Hamel Et Prahalad

gestion - ISG-Tunis-ETHICS/CERAG-UPMF-Grenoble 22 En effet, la croissance et la survie d’une entreprise dépendent de la manière avec laquelle celle ci définit et gère ses choix stratégiques en fonction de l’évolution de l’environnement. Prahalad et Hamel (1995 ; p24), soutiennent que la consolidation de la position actuelle d’une entreprise ne remplacera jamais la préparation de son avance de demain, en précisant que "l’innovateur découvre des voies nouvelles parce qu’il est disposé à quitter

du sportif averti. | | Prix économique. | La marque distributeur. | La marque « fancy ». | | | | Valeur d’usage basique. | Valeur d’usage Accessoire de mode. | Valeur d’usage d’estime. | Les usages. | LA MATRICE DES SAVOIR-FAIRE Pr Garry HAMEL. Importance du savoir-faire dans l’élaboration de la valeur ajoutée. | | | | Forte. | Investir.Alliance. | Maintenir. | | Faible. | Sous-traiter. | Céder. | | | Faible. | Fort. | Maîtrise du savoir-faire concerné. | LA MATRICE

Comme l’explique la littérature sur les compétences, les entreprises sont en compétition pour maintenir ou accroître leur avantage concurrentiel. Or, le maintien de cet avantage concurrentiel passe par la maîtrise de « compétences clés ». Pour Hamel et Prahalad (1990), ces « compétences clés » représentent des actifs stratégiques pour les entreprises. En effet, les individus possédant ces compétences deviennent des facteurs de performance et peuvent donc devenir l’objet d’une concurrence entre firmes

coopération sur certaines finalités (recherche-développement, structuration de l’environnement institutionnel, développement de circuits de distribution, etc.) s’accompagne souvent, voire toujours de compétition sur d’autres finalités (G. Hamel, Y.L. Doz, C.K. Prahalad, 1989). L’analyse qui vient d’être menée dans cette seconde section a permis de révéler comment la firme devait tenir compte du triple mécanisme de coordination pour assurer sa pérennité et son développement. Cette coordination sur

problems. 11. An overly passive board. 12. Inbred management. Management that feels nothing can be learned from outsiders, professional conferences, competitors, and the Use is headed for trouble. L’une des actions proposées par Hamel & Prahalad (1989) est la creation creation d’un sens d’urgence ou de quasi crise par l’amplification des signaux de faiblesse issus de l’environnement et qui appellent à des actions d’amélioration : “create a sens of urgency, or quasi crisis, by amplifying

entrepreneuriale », qui met en exergue la vision de l’entrepreneur stratège. « L’école cognitive », initiée par March et Simon, qui présente la stratégie comme une représentation mentale collective. « L’école de l’apprentissage », de Cyert et March à Hamel et Prahalad, pour laquelle la stratégie consiste à expérimenter des solutions nouvelles grâce au levier obtenu par des compétences fondamentales. « L’école du pouvoir », proche des sciences politiques, représentée par Allison ou Pfeffer et Salancik, pour

entrepreneuriale », qui met en exergue la vision de l’entrepreneur stratège. .« L’école cognitive », initiée par March et Simon, qui présente la stratégie comme une représentation mentale collective. .« L’école de l’apprentissage », de Cyert et March à Hamel et Prahalad, pour laquelle la stratégie consiste à expérimenter des solutions nouvelles grâce au levier obtenu par des compétences fondamentales. .« L’école du pouvoir », proche des sciences politiques, représentée par Allison ou Pfeffer et Salancik, pour

facilitée par la projection d’un regard neuf sur le secteur : « […] a new CEO, especially one from a totally different industry, can kick-start the strategic innovation process » (Markides, 1997). La remise en cause de l’orthodoxie sectorielle (Hamel et Prahalad, 1994) passe alors par une reconsidération des recettes sectorielles (Baden-Fuller et Stopford, 1992) tenues jusqu’alors pour efficaces. ». c) Conséquences de l’innovation stratégique sur le marché du cinéma Après avoir énumérer et

magasins toujours plus rapide. c) Recentrage sur Core Business Nous avons assisté sous la pression des marchés financiers au recentrage des entreprises sur ce que l’on appelle en France le cœur de métier ou « core business ». Initiée par Hamel & Prahalad, ce nouveau mode de gouvernance se base sur la théorie des compétences de bases. Ainsi, une entreprise dispose de compétences de base qui constituent sa véritable valeur ajoutée. Tout ce qui ne se rapporte pas à ces compétences clés doit faire

utilisé une obsession de gagner à tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession strategic intent » (G. Hamel et C.K Prahalad, 1989) La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du système de récompense) de tous les membres de l'organisation