Hamel Et Prahalad

compétitif / création de la valeur ajoutée. Gestion La compétence comme savoir agir face à des situations problèmes en respectant des -GRH Le Boterf, Martinet, Silem critères de performance. Principaux auteurs Spécificités -stratégique Hamel, Prahalad, 39 La compétence est en définitive "une intelligence pratique des situations qui s‟appuie sur des connaissances acquises et les transforment avec d‟autant plus de forme que la diversité des situations augmente". (Chaabouni J. et Jouini

(estimation, signature d’un compromis).On peut affirmer que les compétences distinctives d’ORPI énoncées juste au-dessus compose les compétences clées et les facteurs clés de succès sur lesquels doit s’appuyer le réseau ORPI selon le modèle de Hamel et Prahalad[footnoteRef:15]. [15: Selon ces deux théoriciens à l’origine du concept de cœur de compétence, « La compétence désigne la capacité à utiliser des ressources pour atteindre un objectif donné. Pour une entreprise, il s’agit d’un savoir-faire qu'elle

very important in the RBV perspective; the role of managers in the development and deployment of resources (Amit and Schoemaker 1993; Barney 1991) and the relationship between resources and the scope of the firm (Markides and Williamson 1996; Prahalad and Hamel 1990). In most cases it are not the resources themselves that are inputs into the production process but rather it are the 26 services that these resources can render. Services yielded by resources are a function of the way in which the

l’opération, même si leur rôle ultérieur est souvent décisif (harmonisation des statuts, des rémunérations, négociations sociales, conduite de la restructuration, réduction des coûts,…).3 1. En référence aux Core Competencies, terme forgé par Hamel G. et Prahalad C. dans leur article de référence « The Core Competencies of the Corporation », Harvard Business Review, mai-juin 1990. Notons que dans la foulée des écrits de ces auteurs ainsi que ceux de Kay J. (Foundation of Corporate Success, Oxford University

l'entreprise, matérielles et immatérielles. Un tel retournement de problématiques a suscité l'apparition de concepts nouveaux (pôle de compétences, plate-forme stratégique). Les pôles de compétences (core competences) Dans un article pionnier, Prahalad et Hamel (1990) montrent les limites des outils traditionnels comme les modèles d'analyse de portefeuille. Pour eux, dans le contexte des années 90, les entreprises "seront jugées sur leur capacité à identifier, cultiver et exploiter un pôle de compétences

éd. Village Mondial, Paris, 1999. (Drucker P.-F., Management Challenges for the 21st Century, éd. Harper Business, New York, 1999). Durand D., La systémique, Que sais-je?, No 1795, éd. Presses Universitaires De France, Paris,1979. Doz Y.L. and Hamel G., Alliance Advantage. The Art of Creating Value through Partnering, éd. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1998. (Chap 7 : Managing Learning and Adjustment over Time, pp169-193) Graham M.A. and Lebaron M.L., The Horizontal Revolution

Dans certains cas, il convient de ne pas surcharger la mémoire d’informations inutiles. Cela risque d’affecter la réactivité de l’entreprise en cas de situation de crise et d’altérer la qualité de la décision. Dans d’autres cas, comme Gary Hamel et C.K. Prahalad le soulignent, il convient même de désapprendre le passé. « Les leçons du passé qui laissent une trace profonde et sont transmises d’une génération à l’autre constituent un double danger pour toute entreprise. Tout d’abord, avec le temps,

Dans certains cas, il convient de ne pas surcharger la mémoire d’informations inutiles. Cela risque d’affecter la réactivité de l’entreprise en cas de situation de crise et d’altérer la qualité de la décision. Dans d’autres cas, comme Gary Hamel et C.K. Prahalad le soulignent, il convient même de désapprendre le passé. « Les leçons du passé qui laissent une trace profonde et sont transmises d’une génération à l’autre constituent un double danger pour toute entreprise. Tout d’abord, avec le temps,

Dans certains cas, il convient de ne pas surcharger la mémoire d’informations inutiles. Cela risque d’affecter la réactivité de l’entreprise en cas de situation de crise et d’altérer la qualité de la décision. Dans d’autres cas, comme Gary Hamel et C.K. Prahalad le soulignent, il convient même de désapprendre le passé. « Les leçons du passé qui laissent une trace profonde et sont transmises d’une génération à l’autre constituent un double danger pour toute entreprise. Tout d’abord, avec le temps,

Dans certains cas, il convient de ne pas surcharger la mémoire d’informations inutiles. Cela risque d’affecter la réactivité de l’entreprise en cas de situation de crise et d’altérer la qualité de la décision. Dans d’autres cas, comme Gary Hamel et C.K. Prahalad le soulignent, il convient même de désapprendre le passé. « Les leçons du passé qui laissent une trace profonde et sont transmises d’une génération à l’autre constituent un double danger pour toute entreprise. Tout d’abord, avec le temps