Hamel Et Prahalad

les Ressources (Wernfelt, 1984,[28] ) et les Compétences Centrales de la stratégie (Hamel, 1995,[14]).- John Child (1972,[6] ), en réaction aux abus provoqués par la théorie de la contingence en matière de stratégie, prôna au début des années 1970 une approche par les Intentions. Ce n’est que plus tard que cette démarche connue un regain d’intérêt, avec notamment les travaux de Wernfelt, de Gary Hamel et C.K. Prahalad. Cette approche trouve son origine économique notamment dans les travaux de David

DÕautres auteurs expliquent les diffŽrences de performance entre les entreprises par leur capacitŽ particuli•re ˆ apprendre et ˆ dŽvelopper un noyau de compŽtences distinctives (Henderson et Cockburn, 1994; McGrath et al. 1995; Pisano, 1994; Prahalad et Hamel, 1990). En l'absence d'apprentissage, souligne Garvin (1993), les organisations ne font que rŽpŽter leurs vieilles pratiques. Il sÕen suit alors que le changement demeure superficiel et l'amŽlioration de courte durŽe. Miller (1993) ainsi que

« culture d’entreprise », il considère ce mouvement d’appartenance à sa société comme un tissu social expressif que 36 37 Amar V. Bhidé, The Origin and Evolution of New Businesses, Oxford University Press, 2000, p.53-67 Ouvrages de C.K. Prahalad et G. Hamel : The Core competence of the organization, 1990, Harvard Business Review, p5-6 La stratégie d’entreprise 42 année 2008-2009 chaque dirigeant doit prendre en compte lors de l’élaboration de sa stratégie. C’est, selon Richard Normann

deviennent des « business partners » à part entière ! »5. Noguera (2002) stipule, en accord avec la théorie des ressources, que les employés sont une ressource qui procure un avantage concurrentiel impossible à dupliquer. Des auteurs comme Hamel et Prahalad (1990), démontre que les employés d’une organisation ainsi que la manière dont ils sont gérés est d’une importance capital dans la réussite d’une organisation. La gestion du personnel est une source d’avantage stratégique durable. Wright (1994)

est apparue en réaction aux précédentes écoles. Les auteurs : Cyert et March, Simon, Crozier, Chandler, Mintzberg, Peter, Waterman. 7. Approche des ressources compétences années 90. Ressource based view of the firm. Auteurs : Gary Hamel, Prahalad, Grant.. Caractéristiques : les racines de l’avantage concurrentiel sont dans l’entreprise, pas dans l’environnement. Analyse des ressources organisationnelles, fonctionnelle de l’entreprise pour les optimiser. 3 types de ressources : ressources

« l’émerveillement ». C’est en dépassant les attentes conscientes du consommateur que l’entreprise peut se différencier réellement de ses concurrents. Mais c’est surtout en travaillant sur la dimension émotionnelle de l’interaction. Selon Hamel G, Prahalad C.K.23, « il y a trois sortes d’entreprises : celles qui essaient de conduire les clients là où ils ne souhaitent pas aller ; celles qui écoutent leurs clients en répondant à leurs besoins explicites (attentes probablement déjà satisfaites

sources de financement internes et externes qui s'avèrent complémentaires (Berger et Udell, 1998). Le rôle des ressources humaines : Nous considérons dans notre analyse les ressources humaines et les compétences comme des termes équivalents. Prahalad et Hamel (1990) placent les compétences au coeur de la performance des firmes. Cette approche rompt avec les modèles d'analyse stratégique traditionnels qui se limitent à recenser les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement. Carlsson

des matières premières qui explose).Reconquête de la matière première. - L'approche fondée sur les ressources : (Ressources Based View) inspirée par l'économie. Penrose met en avant la maitrise des ressources. Il sera repris et popularisé par HAMEL & PRAHALAD. Ils insistent sur le rôle de" l'apprentissage organisationnel, en s'appuyant sur l'exemple des entreprises japonaises - Ex : CANON, en utilisant ce savoir faire dans le domaine des connaissances de l'optique. Diagnostic interne, tournée sur

techniques ou humaines. Les ressources sont souvent substituables et « équifinales » au grand désarroi de Marx. Le management stratégique fournit à l’entrepreneur un outil adapté à l’identification des compétences clés, notion popularisée par Hamel et Prahalad ainsi que par Jay et Barney. Il s’agit du modèle VRIS où les compétences clés sont Valorisables, Rares, non Imitable et non Substituable. Les compétences clés appartiennent à un ensemble plus large appelé ensemble des Facteurs clés de succès

taken to end the discussion on prescriptive strategy and emergent strategy. Thanks to the leadership of Fujisawa, Honda successfully entered the highly competitive U.S. market for motorcycles. Rumelt analyzed the concepts presented by Hamel and Prahalad, linking the success of motorcycles entering the American market automiviles. Key points are selected from the descriptions of the history of Honda: Superior competence in engines. Engine successful 50-cm cubic Supercub in Japan before entering