Hypercompétition

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gestion : un second choix ? », M@n@gement, Vol. 9, n° 3, p. 191-213. Chavance B. (2001), « Organisations, institutions, système : types et niveaux de règles », Revue d'Économie Industrielle, Vol. 97, n°1, p. 85-102. 23 D’Aveni R.A. (1994), Hypercompetition: managing the dynamics of strategic maneuvering, The Free Press. Dahan N. (2005), « L'innovation stratégique : apports et limites d'un nouveau courant de recherche », 14ème Conférence de l’AIMS, Angers, Groupe ESSCA, 6-9 juin. Demil B., Leca

2-3), les principaux facteurs d'influence sur le management des entreprises sont l'extension de la mondialisation et le développement techno-scientifique ; ces dernières renforcent la concurrence entre les entreprises et conduisent à une hypercompétition. Cet univers de plus en plus instable et très concurrentiel contraint les entreprises à développer une culture stratégique. Celle-ci comporte trois pôles qui constituent le fondement du management stratégique ; il s'agit de l'anticipation

: http://www.ccomptes.fr/CC/documents/RPT/RapportIntercommun.pdf . -COURTOIS Claudia (2003) : « Le combat de la région Aquitaine contre les effets d’aubaine », Le Monde (Supplément « Le Monde –Economie »), 28 avril. -d’AVENI Richard (1995) : Hypercompétition, (traduction française, Editions Vuibert, collection Gestion, Paris). - de MAILLARD Jacques et LEFEBVRE Cédric (2000) : « Management et démocratie : L’action publique face à des exigences contradictoires», 4èmes R.V.M. , 14 pages :http://www

Gunther, P. , Rao, V. and Ratliff, R. (2002), “E-Commerce and Operations Research in Airline Planning, Marketing, and Distribution” INTERFACES 31: 2 March–April2001 (pp. 37–55) • Smith, A. D. and Zeithaml, C. (1996) “Garbage Cans and Advancing Hypercompetition : The Creation and Ex-ploitation of New Capabilities and Strategic Flexibility in Two Regional Bell Operating Companies”, Organization Science, Vol. 7, n° 4, July-August, pp. 388-399 Gestion des connaissances et outils collaboratifs Nombre

apply this particular strategy for a hotel. Here are the main ones. Differentiation The concept of being unique or different is far more important today than it was ten years ago. The key to successful marketing and competing is differentiation. Hypercompetition is a key feature of the new economy. What used to be national markets with local companies competing for business has become a global market with everyone competing for everyone's business everywhere. With the enormous competition, markets today

coopératif et diversité culturelle : le cas de la gestion post-fusion Orange-France Télécom Mobiles », Finance Contrôle Stratégie, 8, 3, p. 51-76. Likert R. (1967), The Human Organization : Its Management and Value, McGrawHill. D’Aveni T. (1994), Hypercompetition : Manning the Dynamics of Strategic Manoeuvring, New York, The Free Press, trad. Vuibert, 1995. L oilier T. et Tellier A. (2007), Les grands auteurs en stratégie, Colombelles, EMS-management & société. M intzberg H. (1982), Structure et dynamique

œuvre avec efficacité le marketing de l’innovation, il est nécessaire de considérer le 1. Barry Diller cité dans l’ouvrage de Jean-Marie Dru, Disruption: Briser les conventions et redessiner le marché, Village Mondial, 1997. 2. Richard D’Aveni, Hypercompetition, Vuibert, 1995. © Groupe Eyrolles 214 Partie IV - Les perspectives pour aujourd’hui… et demain changement comme un allié et de ne plus hésiter à créer le marché en osant davantage. Jean-Marie Dru, dans son ouvrage Disruption : Briser

et se détériorent rapidement. Dans un environnement hyperconcurrentiel, la fréquence, l’agressivité et l’amplitude des turbulences engendrent une situation de déséquilibre permanent. Le début des années 2000 a été particulièrement riche en hypercompétition. D’Enron à Vivendi Universal, de General Motors à Compaq, de Palm à EADS et d’Arthur Andersen à Marks & Spencer, de très nombreuses entreprises, pour des raisons fort diverses, ont été victimes d’une érosion subite de leur avantage concurrentiel

et se détériorent rapidement. Dans un environnement hyperconcurrentiel, la fréquence, l’agressivité et l’amplitude des turbulences engendrent une situation de déséquilibre permanent. Le début des années 2000 a été particulièrement riche en hypercompétition. D’Enron à Vivendi Universal, de General Motors à Compaq, de Palm à EADS et d’Arthur Andersen à Marks & Spencer, de très nombreuses entreprises, pour des raisons fort diverses, ont été victimes d’une érosion subite de leur avantage concurrentiel