Ikea Managing

Pitney Bowes, leader mondial des équipements de tri postal, AT & T, Nortel, Miliken, Matra Distribution, et désormais bien d’autres, distingue quatre stades ou niveaux de qualité qui en font une arme de plus en plus stratégique1. 1. Gale Bradley T – Managing Customer Value – Creating Quality and Service that Customer Can See – The Free Press – New York – 1994. 137 Les meilleures pratiques de management Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Qualité de conformité Satisfaction des clients Qualité

mondial des équipements de tri postal, AT & T, Nortel, Miliken, Matra Distribution, et désormais bien d’autres, distingue quatre stades ou niveaux de qualité qui en font une arme de plus en plus stratégique1. © Groupe Eyrolles 1. Gale Bradley T – Managing Customer Value – Creating Quality and Service that Customer Can See – The Free Press – New York – 1994. 137 Les meilleures pratiques de management Niveau 1 Qualité de conformité Niveau 2 Satisfaction des clients Niveau 3 Qualité

de la fonction RH vers les managers, dans la mesure où il permet d’évaluer les comportements managériaux. Nous pouvons citer l’exemple d’IKEA, mis en évidence dans la revue LSA n°1596 (septembre 1998) dans un article intitulé « IKEA : les salariés jugent leurs patrons ». IKEA a mis en place dès 1998 un outil d’évaluation inspiré de la méthode anglo-saxonne Team Management System, et destiné à mesurer la performance de ses dirigeants. Cet outil se présente sous la forme d’un questionnaire de 66 points

Barthélémy (2001), Stratégies d’externalisation, Editions Dunod. Barthe S. (2001), L’impact des technologies du Web sur la Gestion des Ressources Humaines: Emergence de l’e-RH, Les Notes du LIRHE, n° 343, juin 2001 C. Bartlett et S. Ghosha (1998), Managing across borders, Harvard Business School press C-H Besseyre des Horts (2005), Quels pratiques et outils pour répondre aux nouveaux enjeux Ressources Humaines du secteur banque/finance ?, http://www.atelier.fr/crconference/quels,pratiques,outils,repondre

Les fabricants ont de plus en plus besoin de connaître les volumes de ventes qui sont devenus un élément clé dans la prise de © M. QMICHCHOU 2007-2008 155/219 Marketing & action commerciale décision », souligne Jérôme Simulin, Deputy Managing Director d'Ipsos Novaction & Vantis. « Notre approche Bridge Price, lancée fin 2005, intègre une évaluation en linéaire, incluant les concurrents du mix testé », explique Isabelle Goisbault, directrice générale adjointe de Stratégir qui a développé

PARKER, assistant for National National Security Affairs, Washington Bruno PARMENTIER, directeur, École supérieure d’agriculture d’Angers Christophe PERRIN, cabinet du directeur général, Bureau international du travail (BIT) Jean-Luc PERRON, managing director, Grameen, Crédit agricole R. Kyle PETERS, directeur, World Bank, Washington Claire PLATEAU, adjointe au département Coordination statistique, Institut national de la statistique et des études économiques (Insee) Jean-Frédéric POISSON

Wyndee R. PARKER, assistant for National National Security Affairs, Washington Bruno PARMENTIER, directeur, École supérieure d’agriculture d’Angers Christophe PERRIN, cabinet du directeur général, Bureau international du travail (BIT) Jean-Luc PERRON, managing director, Grameen, Crédit agricole R. Kyle PETERS, directeur, World Bank, Washington Claire PLATEAU, adjointe au département Coordination statistique, Institut national de la statistique et des études économiques (Insee) Jean-Frédéric POISSON, philosophe

traditionnelle (c’est-à-dire, celle du capital privé), ce qui est contradictoire avec sa vision. 92 Adizece I. Corporate Lifecycles : How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It. Englewood Cliffs. N.J.: Prentcie Hall, 1988; Adizece I. Managing Corporate Lifecycles. Paramus. N.J. : Prentice Hall, 1999. 93 Les analyses de cycle de vie constituent, selon Christophe (2000), une véritable comptabilité analytique environnementale permettant d’évaluer l'impact de la production de biens ou services

pression hiérarchique Pression des règles de 3 4 Contrôle par la socialisation Contrôle de l’output et les réseaux (objectifs et plan de délégués) Pression culture et valeurs Pression des résultats Source: HARZING, A.W.K:“Managing the Multinationals: An International Study of Control Mechanisms”. Ed Cheltenham: Edward Elgar, (1999): p.21. Dans ce tableau, nous constatons dans les mécanismes 1 et 2 que le contrôle est directif et imposé, alors que dans les mécanismes 3

offrent au fabricant une expérience que celui-ci ne pourrait acquérir que progressivement. Ils peuvent également offrir un assortiment cohérent avec les besoins de l'acheteur. Aux critères mentionnés dans le tableau ci-contre (adapté de West, « Managing Distribution and change »), il faut également étudier le choix entre distribution exclusive, sélective ou extensive. Les fonctions de la distribution : Le recueil d'informations, la promotion, la négociation, la prise de commande, le financement