Impact Fonctionnels D Un Changement Organisationnel

HEC MONTRÉAL AFFILIÉE À L’UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL Le rôle attendu des professionnels RH lors d’un changement organisationnel par Martine Visinand Sciences de la gestion Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M.Sc.) Août 2003 © Martine Visinand, 2003 Le rôle attendu des professionnels RH lors d’un changement organisationnel REMERCIEMENTS Je tiens prioritairement à remercier très sincèrement ma directrice de recherche, Mme Céline Bareil

potentiel d’action de l’entreprise (diagnostic interne) 3) Synthèse du diagnostic et préparation à la formulation stratégique Chapitre 3 – La formulation stratégique 1) Stratégie de croissance 2) Stratégie concurrentielle 3) Stratégie inter-organisationnelles Conclusion 3 Diagnostic et management stratégique Chapitre 1 : Qu’est-ce-que la stratégie ? 1) Quelques définitions  Combinaison d’objectif et de moyens Objectif = cible à atteindre grâce à un moyen Exemple de moyen : implantation

l´organisation croissante, la réduction des risques éventuels et l´organisation est capable d´effectuer avec succès des changements organisationnels. Les obstacles les plus courants empêchant ou limitant un planning effectif sont avant tout l´environnement changeant, les intérêts personnels des managers, une connaissance insuffisante de l´organisation, la résistance au changement ou le manque de volonté d´investir le temps et les coûts. Une autre fonction des managers est l´organisation qui consiste

industrielle, la Stratégie d’entreprise et l’Économie des coûts de transaction. Ses recherches en cours portent sur l’externalisation, les coûts de transaction, les ressources et compétences, la régulation et les communautés de pratique inter-organisationnelles. Dans son dernier ouvrage, « Les frontières de la firme », l’auteur se propose de faire le point sur l’Économie des coûts de transaction. Paru en 2002, cet ouvrage s’inscrit dans la continuité de ses travaux qui se sont en grande partie portés

2008 Gestion du changement, Meier O., 2007 Manageor, Barabel M., Meier O., 2006 Entreprises multinationales, Meier O., Schier G., 2005 © Dunod, Paris, 2009 ISBN 978-2-10-054205-5 © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. Remerciements Ce Dico du Manager a été conçu et réalisé avec le concours du laboratoire Dever Research. Il s’appuie sur les résultats de plusieurs recherches menées depuis 2005 sur l’évolution des pratiques managériales et comportements organisationnels à l’œuvre dans

d’appel d’offres : Constitution du Dossier d’Appel d’Offres 2.1. Le cahier des Charges fonctionnel 2.2. Les conditions logistiques 2.3. Les conditions commerciales 3. Le Contrat 4. La préparation du projet par la Maîtrise d’œuvre : Le Plan Directeur de Projet 4.1. Elaboration du plan directeur 4.2. Le contenu du plan directeur de projet 4.2.1. La description des objectifs et des livrables (Cahier des Charges fonctionnel) 4.2.2. La référence aux exigences documentées du client et leurs origines 4.2.3.

potentiel d’action de l’entreprise (diagnostic interne) 3) Synthèse du diagnostic et préparation à la formulation stratégique Chapitre 3 – La formulation stratégique 1) Stratégie de croissance 2) Stratégie concurrentielle 3) Stratégie inter-organisationnelles Conclusion 3 Diagnostic et management stratégique Chapitre 1 : Qu’est-ce-que la stratégie ? 1) Quelques définitions  Combinaison d’objectif et de moyens Objectif = cible à atteindre grâce à un moyen Exemple de moyen : implantation de point

pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources individuelles et collectives du personnel pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d’une organisation. C’est une activité essentiellement fonctionnelle de l’entreprise, de nature transversale par opposition à une activité hiérarchique. Le but de la GRH est l’optimisation de l’utilisation du facteur humain dans l’entreprise, donc il faut maximiser les rendements en fonction d’obtenir un climat

0 – Présentation de l’UE et du cours 30’ 1 – La notion de projet 2h30’ (Dont 30’ de lecture commentée du cas SIDOL) 2 – L’organisation du projet 2h 3 – Le lancement du projet 2h 4 – Le développement du projet 2h 5 – L’étude fonctionnelle générale 3h 6 – Le cahier des charges et le choix des fournisseurs 1h30’ 7 – La planification du projet 1h30’ 8 – La mise en service du projet 1h30’ 9 – Risques et qualité du projet 1h30’ 10 – L’exploitation du projet 1h 11 –

moyens avant le lancement de projets ou d’un programme. * Transversal aux fonctions de l’entreprise : Le CRM départemental est une impasse. Le CRM doit dépasser les silos organisationnels pour offrir une vision partagée du client entre services. Le programme CRM doit fédérer les différents départements qui seront impactés avant même le lancement d’un projet. * Basé sur des processus clairs : Comme toute fonction de l’entreprise, la relation client, pour être supportée par des outils, nécessite