Indicateur De Performance Commerciale

rémunération des commerciaux n'est pas adapté (le ratio coût commercial / Chiffre d'affaires est en augmentation). L'action envisagée dans un premier temps est de redynamiser les ventes en baissant la part du salaire fixe pour augmenter le pourcentage d'intéressement. Le véritable problème est peut être ailleurs, la société doit au moins s'interroger sur la validité de son système d'intéressement (basé uniquement sur le chiffre d'affaires mensuel) dans un environnement commercial qui a évolué Si

compense l’absence de vendeur et a pour objectif de mettre les produits en valeur et de guider le client dans ses choix. Définition : ensemble des méthodes, des techniques d’implantation et de présentation des linéaires et produits d’une unité commerciale. Il a pour objectif d’accroître les ventes et/ou la rentabilité des produits. 1. Les domaines du marchandisage Domaines Fonctions Marchandisage d’univers Transformer un espace de vente en différents univers avec une définition d’une famille le composant

représentatives du milieu des affaires et portant Sur l’élaboration du tableau de bort et la gestion du temps • Un micro-ordinateur, PowerPoint, matériels audiovisuel CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE • • • • • • • • • • Respect des étapes d’élaboration du tableau de bord Respect des consignes et du temps alloué. Choix des indicateurs Qualité d’analyse des écarts Vérification appropriée du travail Respect des règles de grammaire et conjugaison Lisibilité des écritures Propreté des documents présentés Exactitude

CONTRÖLE: CHAPITRE 8 CHAPITRE 9 Les tableaux de bord ………………………………….…..………... 86 Le prix de cessions internes ………………………………….……. 90 QUATRIEME PARTIE : LES TRAVAUX DIRIGES : TD : Les budgets flexibles……………………………………….…………………………..95 TD : Les budgets commerciaux…………...........……...…..……………………….…….....96 TD : Le budget de production ..…………...........………………….……........................…100 TD : Le budget des approvisionnements …...............………..……………….………....105 TD : La synthèse budgétaire…………....………………

contribuent à la performance. Ses subordonnés doivent notamment lui communiquer les résultats des missions / taches qu’ils ont entreprises dans le cadre de la définition de leur poste ou d’une délégation. C’est par le reporting qu’ils peuvent communiquer au manager les éléments de résultats. I LA NECESSITE DU REPORTING Remarque : on distingue parfois le reporting du tableau de bord. Le premier devrait en principe communiquer un résultat final, le second un état d’avancement (indicateur de pilotage

des capitaux............................................................................ 26 La gestion d’actifs : revenus et indicateurs ........................................................................................ 27 Les revenus de la gestion d’actif ................................................................................................... 27 Les indicateurs de la gestion d’actifs............................................................................................. 27 Le

adoptée lors du sommet de New York le 20 novembre 1989. L'UNICEF a reçu le prix Nobel de la paix le 12 janvier 1965. La performance organisationnelle se définit comme la réalisation d'un résultat équivalent ou supérieur à l'objectif fixé par l'organisation compte tenu des moyens mis en œuvre. Il est important pour une organisation de pouvoir la mesurer.  L'analyse de la performance va se décliner en deux grandes notions : L'efficacité mesure la capacité de l'organisation à atteindre ses buts. On considère

Résumé …………………………………………………………………………………………6 Introduction générale………………………………………………………………………….. 7 PARTIE I : La mesure de la performance et la méthodologie de la conception d’un tableau de bord  CHAPITRE 1 : Le pilotage de la performance …………………………………….10 1 : la définition de la performance :………………..………………………………...10 2 : comment pilote-t-on la performance :…………………………………...……….11 CHAPITRE 2 : Définition et méthodologie de la conception du tableau de bord……………………………………………………………………………………

Scorecard :..................................... 10 1-Communiquer la stratégie :............................................................... 10 2-Aligner les actions aux buts stratégiques :........................................ 11 3- Mesurer la performance :................................................................. 11 II- Déployer le Balance Scorecard dans l’organisation :........................................ 12 A- Les différentes stratégies :............................................

2009/2010 Sommaire  I/ Introduction II/ Définition des différents Termes : - Management stratégique, objectif, stratégie, tableau de bord, indicateur, performance, le rôle du contrôleur de gestion dans la définition des objectifs, d’une stratégie ,d’un tableau de bord et des indicateurs . III/ Définition des termes selon le manager : IV/ Conclusion : V/ Annexe V/ Bibliographie : I/ Introduction En définissant le contrôle de gestion comme étant