Indicateur De Performance Commerciale

Opportunités Menaces Marché en forte croissance Réseau clients Nouveaux Marchés Forte concurrence Durcissement des législations Pertes de réactivité face à l’accroissement de la demande Les enjeux commerciaux de Nespresso sont assez clairs. Il lui faut tout d’abord changer sa stratégie commerciale, afin d’augmenter ses ventes et ainsi améliorer la satisfaction de ses clients. Le tout permettant une présence à l’internationale incluant une croissance annuelle de 30% de son chiffre d’affaire.

et sa politique de prix comptitif est annihile par une hausse des profits des distributeurs. le mcontentement des actionnaires Lors de la dernire assemble gnrale, les actionnaires dOctan ont fait part de leur mcontentement suite aux mauvaises performances de la socit. Face ces mauvais rsultats, les actionnaires ont demand aux dirigeants de revoir la stratgie de lentreprise pour les trois annes venir. la mise en place dune nouvelle stratgie Pour prendre acte du mcontentement des actionnaires,

stage Conclusion de la Première Partie Seconde partie : L’analyse des performances d’exploitation Introduction de la Seconde Partie Chapitre I : Etude théorique Section 1 : L’approche traditionnelle des performances Section 2 : Les indicateurs de performance d’une entreprise hôtelière Chapitre II : Etude pratique  (cas : hôtel Kenzi Farah) Section 1 : L’analyse des performances d’exploitation de l’hôtel Kenzi Farah Section 2 :

.............................................................................. 16 3.2.1. Diagnostic financier ................................................................................................................. 19 3.2.2. Diagnostic commercial ............................................................................................................. 20 3.2.3. Diagnostic technique et de production ..................................................................................... 22

prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens [1]. Le contrôle de gestion propose et élabore des outils de gestion au service du management de l'organisation. Il permet de procéder à des évaluations de la performance, c'est-à-dire de l'efficience, de l'efficacité, des synergies et de la flexibilité. Si l'appréciation de la rentabilité reste généralement

participe aux travaux de l’OCDE (article 13 de la Convention de l’OCDE). Also available in English under the title: Transport Logistics SHARED SOLUTIONS TO COMMON CHALLENGES © OCDE 2002 Les permissions de reproduction partielle à usage non commercial ou destinée à une formation doivent être adressées au Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC), 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris, France, tél. (33-1) 44 07 47 70, fax (33-1) 46 34 67 19, pour tous les pays à l’exception des

UUSection 4 : Analyse critique du budget 37 38 40 Détermination du PNB par agence Les frais généraux Les amortissements 44 Risque de crédit et de contrepartie Risque de marché Risque comptable Risque administratif Risque informatique Risque commercial et de réputation Risque juridique et fiscal Risque de ressources humaines Risque comptable filiales/ reportings BNP Paribas 48 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 UUCHAPITRE III : RECOMMANDATIONS PAR LA MISE EN ŒUVRE DE

particulièrement importants : La marge commerciale : uniquement pour les entreprises de distribution ; principale ressource d’exploitation ; indicateur fondamental pour une entreprise commerciale La valeur ajoutée : L’excédent brut d’exploitation (EBE) Les soldes intermédiaires : La marge commerciale : uniquement pour les entreprises de distribution ; principale ressource d’exploitation ; indicateur fondamental pour une entreprise commerciale La production de l’exercice : concerne

transcription directe du compte de résultat. Ce sont des indicateurs synthétiques de l’activité de l’entreprise, qui servent généralement de base à l’analyse financière. Le schéma suivant illustre la construction du résultat en fonction des différents soldes. Marge commerciale 16 Coût achat des marchandises vendues Production stockée Production vendue Vente de marchandises Production immobilisée Production de l'exercice Marge commerciale + Production Valeur ajoutée Valeur ajoutée Personnel

contrôle de gestion du processus commercial : quels outils, quels moyens et pourquoi ? On assimile trop souvent le contrôle de gestion à un contrôle de moyens. Pourtant, le contrôle de gestion commercial, lui, s’étend bien au-delà, comme l’explique Denis Molho, membre du comité scientifique de la DFCG et consultant chez DME Performance. Le contrôle de gestion, traditionnellement, correspond davantage à un contrôle de moyens. Pourtant, s’agissant du processus commercial, il s’agit tout autant de contrôler