Indicateurs Gpec

méthodes. En effet, une analyse basée sur l'EVA ne modifiera pas - et ne doit pas modifier- les conclusions résultant d'une évaluation basée sur le cash-flow.  La principale faiblesse de l'EVA - que la méthode partage avec la plupart des autres indicateurs de performances financières - concerne l'absence de prise en compte des évolutions futures. c) Taux de rendement interne (TRI) C’est le taux d’actualisation qui annule la VAN. L’utilisation du TRI : ➢ Acceptation des projets

Module TRS Le taux de rendement synthétique ou TRS est un indicateur destiné à suivre le taux de performance des ressources. C'est une mesure de l'efficacité d'une ligne de production. Suivre le TRS, 2 c’est mieux cibler la rentabilité des postes au fil du temps (RSI ). Le TRS décompose et met en évidence les pertes de production en différentes catégories sur lesquelles un plan d'action est mis en place. Il existe d'autres indicateurs complémentaires comme le TRG ou le TRE. Le temps utile est le

Recherche de fournisseurs en provender - évaluation Les intrants Les éléments dont disposent le projet: Deux entrepreneurs, un materiel informatique. Cadre logique Descriptions Indicateurs objectivements vérifiables Sources de vérification Hypothèses Objectif globaux: -contribuer à l’amélioration du niveau de vie des fermiers -contribuer au développement de l’élevage porcin à Madagascar Objectif spécifique -faciliter

d’indicateurs Réalisé Objectif Choix des indicateurs Le manageur dispose d’une masse considérable d’informations. La difficulté est de faire le tri afin de retenir les indicateurs les plus pertinents. Un bon indicateur est : pertinent Il répond au bon moment aux besoins du responsable concerné actualisé Un indicateur doit être obtenu rapidement et peut être régulièrement mis à jour afin de mener des actions correctrices synthétique Les indicateurs une fois réunis doivent permettre une appréhension

20 LA DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE DU TABLEAU DE BORD ......................................................35 L’ANALYSE DE L’EXISTANT ET LES PREALABLES INDISPENSABLES ..............................................47 LE CHOIX DES OBJECTIFS ET DES INDICATEURS : METHODOLOGIE ............................................56 LA MISE EN FORME DU TABLEAU DE BORD DU PRESIDENT ......................................................84 L’UTILISATION DU TABLEAU DE BORD ET LA COMMUNICATION DES RESULTATS .........

au nombre de deux A- Les indicateurs conjoncturels Les indicateurs conjoncturels sont publiés mensuellement ou trimestriellement selon les cas par l’Institut National de la Statistique et des Etudes Economique (INSEE). Cette publication a pour but d’offrir à tous les observateurs de la conjoncture économique française, une lecture resserrée et facile d’accès des évolutions récentes et des données macroéconomique actualisées récemment. Les principaux indicateurs rendant compte de ce suivi conjoncturel

partenaires sociaux, actionnaires, pouvoir public… Ils vont enfin pouvoir regarder ce que l’entreprise fait en matière sociale, c’est donc de faire en sorte que les dirigeants ne fasse pas ce qu’ils veulent. Le contenu : Entre 73 et 170 indicateurs relatifs aux sept principaux thèmes suivants (chapitre) : l’emploi, les rémunérations et charges accessoires, les conditions d’hygiène et de sécurité, les autres conditions de travail, la formation, les relations professionnelles, les autres conditions

Le tableau ci-dessous est un rapport d’avancement sur notre programme éthique. Éléments constitutifs | Objectifs | Réalisations à ce jour | Réalisations 2010 | Indicateurs 2010 | Projets 2011 | Politique et référentiel | Aider les collaborateurs à intégrer l’Éthique à leur activité quotidienne à l’aide de conseils, d’outils et de politiques sur ses différents aspects. | Outil d’analyse et d’évaluation du risque éthique Outil pratique permettant aux pays d’analyser et d’évaluer leurs risques

LES INDICATEURS DE PERFORMANCE Traditionnellement l’évaluation de la performance renvoie au contrôle de gestion. Or les approches traditionnelles basées sur la seule performance financière ont vite montré leurs limites en faveur d’un contrôle de gestion opérationnel, fondé sur la notion de pilotage. Par la suite, l’évaluation de la performance se distingue du contrôle de gestion et prend en compte l’amélioration continue. Dans la logique des entreprises tayloriennes on associe les indicateurs au

principales étapes. Nous avons dans un premier temps défini la mission de notre centre de responsabilité qu’est le service exploitation. Nous avons, dans un second temps, procédé à la sélection des indicateurs à utiliser et à la construction du tableau de bord. Il a fallu choisir des indicateurs qui sont pertinents pour l’activité de transit. Après l’élaboration de ce tableau de bord, nous avons expérimenté son exploitation en considérant deux (2) périodes de deux (2) mois chacune. Nous avons