Integration Horizontale Groupe Bouygues

politique. Cf épreuves de Grand O à l’ENA (sorte d’exercice médiatique). Auji la plupart des hô po de premier plan s’entourent de conseillers en com° (dont des sondeurs formés aux sc sociales, ac capacité à diagnostiquer l’état du marché politique). Intégration de la com° médiatique a été favorisée par des exemples fameux : Ex : J. SEGUELA (cpgne « La force tranquille » de Mitterrand) La com° devient dc un signe de crédibilité. Ces techniques de com° (dt com° médiatique) : tjs efficaces ? *

......................................... 41 Section 3 : Dérogation à l’interdiction des ententes ......................................................................................... 44 Déroulement de la procédure d’exemption d’un accord horizontal d’Un contrôle ex ante à un contrôle ex post ............................................................................................................................................................... 45 Troisième période : De 2004 à Aujourd’hui

Présentation du groupe et du concept de l’entreprise Décathlon est une entreprise créée en 1976 par Michel Leclercq qui ouvre alors, près de Lille, la toute première grande surface d’articles de sport en libre-service. Son but est simple, il souhaite proposer sous un même toit et au meilleur prix tous les articles nécessaires aux sportifs, du débutant au plus confirmé. Sans pouvoir imaginer ou même espérer une telle réussite, Michel Leclercq instaurait déjà les valeurs fondamentales du groupe actuel

et considère qu’il ne fallait pas de droit commun. Europe seul détentrice de la culture de l’antitrust. International Competition network se regroupe les pays qui ont adopté la loi antitrust juriste universitaires… forum où se sont développé des groupes de travail chapeauté par des pays vers un effort de convergence pour traiter la globalisation. Mario Monti considère qu’il faut aller au forum et défendre la vision européenne au sein de l’acte. La politique de la chaise vide position très inconfortable

Open-Source gratuite Offre Open-Source Dès 2000 € Dès 50 000 € Principaux clients NC Groupe Accor, GMF, Direction Générale de la Comptabilité Publique... T Mobile, Ericsson, General Electric… Verizon Business, Société Générale, Sanofi Aventis... Open Studio Data Integration Power Center Commentaire SAS Data Integration Server SAP Business Objects iWay Software Data Integrator iWay DataMigrator Manapps, un groupe de conseil et de services basant son succès rapide sur une forte spécialisation dans

cible 210 1 210 Section 3 VIII 189 1 3 7 180 Gérer la transition avant l’intégration 2 Le choix de l’intégration par préservation de la cible 211 3 Le choix de l’intégration par rationalisation de la cible 214 4 Le choix d’une intégration de type symbiotique 217 Le management des fusions-acquisitions 220 1 Identifier les risques culturels de l’opération 224 2 Comprendre les différents types de conflits et de blocages 229 3 Clarifier et préciser le rôle des dirigeants

post-acquisition Les différentes politiques d’intégration de la cible 1 2 3 4 Gérer la transition avant l’intégration Le choix de l’intégration par préservation de la cible Le choix de l’intégration par rationalisation de la cible Le choix d’une intégration de type symbiotique 207 207 210 210 211 214 217 220 224 229 232 234 236 241 Section 1 Section 2 Section 3 Le management des fusions-acquisitions 1 2 3 4 5 6 Identifier les risques culturels de l’opération Comprendre les différents types

d’intégration de la cible 210 1 210 Gérer la transition avant l’intégration 2 Le choix de l’intégration par préservation de la cible 211 3 Le choix de l’intégration par rationalisation de la cible 214 4 Le choix d’une intégration de type symbiotique 217 220 Identifier les risques culturels de l’opération 224 2 Comprendre les différents types de conflits et de blocages 229 3 Clarifier et préciser le rôle des dirigeants 232 4 Repérer les éléments

de la fusion-acquisition.....................................................................................................77 Section 4. Les objectifs stratégiques du groupe..............................................................................................78 Section 5. Le changement organisationnel opéré par le groupe......................................................................79 Chapitre 2 : Essai d’évaluation de la stratégie de conduite de la fusion Attijariwafa bank......

possibles pour conquérir les domaines choisis. Si la stratégie se réalise par des modes de croissance variés (interne ou externe), ses formes sont également très différentes. Il peut s’agit de stratégies inter-sectorielles 2 (spécialisation, intégration, diversification, ), de stratégies interentreprises (techniques d’impartition, alliances...) ou encore de stratégies tournées vers l’international (stratégies d’exportation et d’internationalisation). Enfin, la cohérence entre le potentiel des ressources