Intelligence Territoriale Et Poles De Compétitivité

suite page 4 Annonces Dirigeantsp Finance, administration, juridique, RH p Banque assurance p Conseil, audit p Marketing, commercial, communication p Santé p Industries et technologies p Carrières internationales Multiposte p Collectivités territoriales Pages 11 à 14 Consultez notre site: www.lemonde.fr tion édi 36 e Martin Wolf p. 2 La démocratie arabe vaut bien un choc pétrolier Prix p. 6 Joël Peress, meilleur jeune chercheur en finance en 2011 Spécial diversité pages 7 à 10 Magistrature

géographique et financier ainsi que dans la l’augmentation des interactions interentreprises par la multiplication des fournisseurs tout au long de la chaîne de valeur. Le rôle à jouer de la part des FMN est alors notamment économique et sociale ainsi que territoriale et leurs relations avec les Etats sont désormais très étroites. Dans cette idée de recomposition de la chaîne de valeur, c’est le Supply Chain Management (SCM) qui doit avoir logiquement un rôle à jouer du fait de son développement au sein de chaque

d’Initiative France qui accompagne et finance l’amorçage de startups francilienne.  Membre du jury de divers concours entrepreneuriaux comme le Grand Prix de l’Innovation de la Ville de Paris ou la Startup Academy.  Expert auprès du pôle de compétitivité Cap Digital ainsi que de la Caisse des Dépôts.  Mentor dans de nombreux Startups Week-Ends, notamment à Nantes, Rennes, Sophia-Antipolis, Bordeaux, Montpellier et à l’Ecole Polytechnique.  Advisor, board member et/ou consultant dans quelques

privés en provenance de la diaspora comorienne qui sont estimés à 40 millions d’euros. Le déséquilibre économique et financier qui persiste place les Comores dans une situation de dépendance vis-à-vis e l’extérieur, de plus son économie manque de compétitivité due aux coûts des facteurs de production élevés. Une gestion laxiste fragilise la structure sociale et économique de l’archipel. L’aide internationale est attendue avec impatience par les dignitaires du régime, pressés de la répartir entre eux

............................................................ 6 1. LA CONFIANCE, PREALABLE A UN NOUVEAU DEPART ......................................................... 7 1.1. Un niveau de défiance inédit entre l’État et les collectivités territoriales ......................... 7 1.1.1. Une méconnaissance réciproque entraînant des représentations erronées ..........7 1.1.2. Les mutations de l’État et les récents transferts, facteurs de déstabilisation .......8 1.1.3. Des décisions gouvernementales

éléments clés de la charte : Couleurs Symboles Typographie Des goûts et des couleurs… Rouge joie, impulsivité, passion agressivité Coca, Ferrari Orange Jaune Vert Bleu Violet communication, mariage, réceptivité, ambition, richesse gaieté, intelligence action nature, jeunesse,vie , espoir, sécurité,prospérité, stabilité spiritualité, féminité, justice, fraîcheur, grands espaces loyalisme, puissance, religion Danger, malveillance traîtrise, déclin jalousie Mélancolie, doute, froideur deuil

Cadre général 1- La ville : un territoire, une institution, une administration a) Le marquage symbolique des frontières b) Conforter les représentations collectives c) Valoriser le patrimoine d) La légitimation institutionnelle e) Le marketing territorial 2. La création d’une image de marque a) Le prisme d’identité de marque de la ville b) Image perçue, voulue, crue de la ville c) les caractéristiques d’une image 3. La démarche stratégique d’une mise en image a) Le bilan et diagnostique b) Le plan

LES BANQUES ISLAMIQUES FAVORISENT-ELLES LE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE ? UNE ANALYSE DE LA LITTÉRATURE EMPIRIQUE Par Laurent WEILL ................................................................................................................ 21 COMPÉTITIVITÉ JURIDIQUE DE LA PLACE DE PARIS ET FINANCE ISLAMIQUE Par Abderrazak BELABES .................................................................................................... 33 LE COUPLE RISQUE – RENTABILITÉ DANS LE MODÈLE BANCAIRE ISLAMIQUE

menace terroriste n’a cessé de changer. Elle exige, si nous voulons garder toujours un temps d’avance sur les groupes terroristes, que nous adaptions en permanence nos outils et notre dispositif. Nous avons commencé à le faire à travers la création des pôles régionaux de lutte contre l’islamisme radical et l’adoption de la loi du 23 janvier 2006 relative à la lutte contre le terrorisme. Mais nous avons besoin d’une stratégie d’adaptation à long terme, à l’image de ce qui avait été fait en 1994 avec le

l’andesi (Association nationale des cadres du social) depuis 10 ans. Publications de Bernard Dobiecki Diriger une structure d’action sociale aujourd’hui.Valoriser les ressources humaines. Coll. « Actions sociales/société » ESF Editeur, Paris 1998 Intelligence et pratique du social.La méthode marketing au service des associations. Etudes de cas.propostions de recherche et d’action. Stratégies pour un marketing sociétal, coll.du Sextant, Ed.des Deux Continents, Genève, 1995 ; Ouvrage écrit collectivement