Intensité Concurrentielle Cartier

concentré. Il est reparti entre sept grands groupes de parfums et de cosmétiques (LVMH, l’Oréal, Procter and Gamble, Wertheimer, PPR, Coty et Clarins) ainsi les contraintes pesant sur ces entreprises sont importantes puisqu’il y a une forte intensité concurrentielle. Dans ce contexte, ces grands groupes cherchent à pénétrer de nouveaux circuits de distribution, élargir leur offre (croissance interne et croissance externe) et soutenir l'offre produite par l'innovation (Recherche et Développement* ou R&D)

segmenter ? ■ Pour répondre aux besoins des consommateurs ■ Pour réduire les coûts de couverture de marché ■ Pour exploiter de nouvelles habitudes de consommation et recruter ■ Pour redynamiser un marché ■ Pour réduire l’intensité de la lutte concurrentielle 1.1) Définition Segmenter consiste à découper un marché en groupes homogènes quant à leurs attitudes et leurs comportements. La segmentation est une étape stratégique dans la démarche marketing. Les critères de segmentation vont évoluer avec la

en priorité les acteurs ? p7 C. Analyse interne p10 1. Les ressources p10 2. Les compétences p10 3. Forces et faiblesses de Clarins p11 4. Les avantages concurrentiels p12 II. Le succès de l’orientation marché adoptée par Clarins : sa mise en œuvre côté concurrent p12 A. Le pourquoi d’une sortie de la bourse ? p13 1. La bourse p13 2. La gouvernance

permet à l’entreprise : - d’identifier clairement le (ou les) sous-marchés, voire sous-sous marchés sur lesquels elle intervient - d’en estimer la taille (en valeur et en volume) et l’évolution d’une année sur l’autre - d’évaluer sa position concurrentielle exprimée notamment en part de marché. 1.1.2.4. Evaluation de la taille du marché d’une entreprise 1.1.2.4.1. Structure quantitative de la demande Marché actuel des Marché actuel de Concurrents l’entreprise Marché potentiel de l’entreprise

permet à l’entreprise : - d’identifier clairement le (ou les) sous-marchés, voire sous-sous marchés sur lesquels elle intervient - d’en estimer la taille (en valeur et en volume) et l’évolution d’une année sur l’autre - d’évaluer sa position concurrentielle exprimée notamment en part de marché. 1.1.2.4. Evaluation de la taille du marché d’une entreprise 1.1.2.4.1. Structure quantitative de la demande Marché actuel des Marché actuel de Concurrents l’entreprise Marché potentiel de l’entreprise

couple consommateur/produit selon KOTLER, ensemble de bénéfices procurés à l’utilisateur («plus conditionnement »,services liés à l’achat…) C’est une vision du produit orientée vers les bénéfices clients de l’achat de ce produit dans un système concurrentiel où tous les produits se valent plus ou moins techniquement. L’avantage produit ou plus produit est une caractéristique fonctionnelle distinctive du produit par rapport à ses concurrents mais cet avantage n’est pas durable donc la valeur du produit

Amérique latine) tirent la croissance du marché, celle-ci est relativement faible sur les marchés matures (Europe de l'Ouest, Amérique du Nord et Japon). Les contraintes pesant sur les entreprises de parfums sont importantes : *Forte intensité concurrentielle = Offre abondante sur l'ensemble des segments du marché : à titre d'exemple, 693 parfums ont été lancés en 2006. *Arrivée à maturité des grands bassins de consommation. *Important pouvoir de négociation de la distribution. Dans ce contexte

rôle important. Segmenter On découpe le marché ≠ cibler On choisit une part/un segment à occuper ↓ Le ciblage se base sur : - l’analyse d’attractivité : le niveau de demande et phase du cycle de vie - l’analyse de compétitivité : situation concurrentielle, forces et faiblesses des concurrents et capacité de E Julie Tessier Page 23 Ch. 4 Attractivité – analyse de la demande et des marchés 1. concepts de base • Demande primaire = demande du marché : total des quantités achetées par un

Boston Consulting Group : BCG C- La matrice Arthur D. Little : ADL D- Le résumé des diagnostics : le SWOT E- La définition des facteurs clés de succès du Swatch Group Partie 4 : Les stratégies du Swatch Group A- Les sources de l’avantage concurrentiel B- Les stratégies de croissance interne C- Les stratégies de croissance externe Partie 5 : Conclusion, projets futurs et recommandations Qui n’a jamais porté ou au moins vu une montre Swatch ? Cette marque est en effet une référence

Stratégie Manuel Cartier Hélène Delacour Olivier Joffre Conseiller éditorial : Christian Pinson Professeur à l’Insead © Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055063-0 Les auteurs remercient Christian Pinson pour l’aide apportée dans la rédaction de cet ouvrage, associant relectures précises et conseils pertinents. Table des matières Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la