Intensité Concurrentielle Cartier

numéro 10 de la rue Royale, quatre précieuses et stratégiques boutiques d’aéroports à Roissy et trois franchises de marque de luxe (Cartier, Van Cleef and Arpels et Chaumet). Les plus prestigieuses marques de l’horlogerie mondiale sont ainsi aujourd’hui distribuées dans les boutiques Royal Quartz et cible une clientèle avisée, amatrice de montres mythiques (Rolex, Cartier, Jaeger Lecoultre, Baume&Mercier, Blancpain...) comme de marques mode (Dior, Hermès...) qui côtoient également les grands noms

La veille concurrentielle Plan Préambule : Contextualisation Introduction : 1- Origine et évolution de la veille au XXE siècle. 2- Définition de la veille concurrentielle : un état d’esprit Chapitre 1 : De la notion de veille concurrentielle A. La veille et l’intelligence économique : deux concepts étroitement liés B. La veille concurrentielle : composante essentielle de la veille stratégique C. Les facteurs affectant la veille concurrentielle : C.1 les concurrents

Cadillac, Daimler. Ford révolutionne l’automobile avec le travail à la chaîne et aussi la Ford T. André Citroën est un grand inventeur notamment en ce qui concerne les pneumatiques. * Joaillerie : les 3 anneaux de Cartier. * Horlogerie : Le bracelet montre créé par Cartier pour l’aviateur Santos Dumont, son ami. * Deuxième moitié du 20ème siècle : l’après-guerre 1945 – 1955. * 1946 : En France le luxe est français : Chanel, Givenchy, Dior. * 1946 : 106 maisons de coutures, contre

renforçant l’effet de masse. Ce format a su s’adapter, le super marché es un format de compromis. Petit format mais grandes ouvertures. meilleure résistance à la crise. 2) Le hard discount initiative à paris, après 1968. implantation dans les cartiers populaires. distribution plus rapide des produits.politique prix agressive, stratégie d’intégration, C) Les hésitations des formats emblématiques de la révolution commerciale 1) L’hypermarché ou le « tout sous le même toit » Un contexte

| | Séance n°5 |Développement stratégique | | |Stratégies concurrentielles | | |Stratégie de portefeuilles | |

| B. Le microenvironnement 1. Les forces concurrentielles de M. Porter Nouveaux entrants Menace Clients ( Pouvoir de négociation Fournisseurs ( Pouvoir de négociation ( Concurrents du Secteur ( Menace Produits substituts ( Intensité de la rivalité entre les concurrents existants Le marché des cosmétiques se compose de 192 entreprises

praticité. Il ne doit plus être seulement beau, il doit surprendre. • Le renouveau de l’eau : Les eaux déferlent, pas comme des édulcorations de parfums, mais comme des fragrances à part entière (L’Eau de Chaumet, L’Eau de Lacroix, L’Eau de Cartier …). Dans cette mouvance, la Cologne, qui retrouve des lettres de noblesse avec de nouveaux lancements : la Cologne de Thierry Mugler, L’Eau de Cobson ou L’Agua di Loewe ! • Le développement de la vente en ligne : Il existe aujourd’hui un véritable

la soie, le cachemire, l’argent, l’or, les bois précieux, les parfums,.... À partir du 19e siècle, le luxe en Europe devient le luxe marchand. Pendant l’ère industrielle, des noms comme Guerlain (1828), Baume & Mercier (1830), Hermès (1837), Cartier (1847), Louis Vuitton (1854), Boucheron (1858), ou encore les champagnes Laurent Perrier (1812) ou Krug (1843) naissent. Les commerçants s’émancipent et la publicité apparaît. Cela ne correspond plus aux anciennes traditions, à l’époque où les artisans

(charbon 30.2%, produits pétroliers 62%, GN 3.1%, Eolien 0.4%, Electricité importée 1.7%, et Hydro-électricité 3%). -La base de consommation en énergie commerciale, ramenée à l’habitant, «faible» avec 0.41TEP/hab./an et 480 kWh/hab./an, induisant une intensité énergétique raisonnable de 0.26, bien que de fortes disparités existent entre catégories de consommateurs et présentant un potentiel de croissance élevé. -Les besoins en investissement supérieurs à un milliard Euros par an. -Les coûts d’accès contraignants

mondial du luxe devrait croître de 10% cette année, à 191 milliards d’euros, grâce notamment à la Chine. Sociologique Homogénéité des goûts et des aspirations. Le consommateur d’aujourd’hui appartient à une communauté. Évoluant dans un contexte concurrentiel qui lui propose une offre extrêmement large, il est plus averti, plus informé et plus exigeant. Confronté à la stabilité de son pouvoir d’achat, il est plus sélectif et prudent. Casualisation du vêtement, 114 millions de t-shirts achetés en 2010