Intensité Concurrentielle Renault

RENAULT TRUCKS Stratégie : Nathalie CLAVEAU Gestion de la Relation Client : Isabelle PRIM-ALLAZ Logistique : Claude PELLEGRIN Université Lumière Lyon 2 2011-2012 Sommaire INTRODUCTION....................................................................................................................... 4 PARTIE 1: I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ............................................................... 6 Historique générale de la construction de la marque. ....................

Hélène Gorge Bernat Définitions du Marketing Stratégique Il faut tout d’abord analyser les besoins des consommateurs, l’attractivité du marché et la compétitivité de l’entreprise. La prise en compte de la demande potentielle et des avantages concurrentiels de l’entreprise aboutit aux choix des segments stratégiques (macro-segmentation) puis des marchés cibles (micro-segmentation) sur lesquels l’entreprise peut intervenir avec un minimum de risque. Il faut aussi analyser le portefeuille d’activités

l’entreprise les segments dans lesquels elle doit investir en priorité. Ces méthodes se basent sur la construction d’une représentation du portefeuille d’activités de l’entreprise selon 2 dimensions : la position concurrentielle de l’entreprise (performance concurrentielle) et le potentiel des marchés correspondant (attrait du marché). La différence entre les différents modèles que nous présenterons réside dans le choix des indicateurs pour les deux dimensions. 4.2.1. La matrice

l’entreprise les segments dans lesquels elle doit investir en priorité. Ces méthodes se basent sur la construction d’une représentation du portefeuille d’activités de l’entreprise selon 2 dimensions : l a position concurrentielle de l’entreprise (performance concurrentielle) et le potentiel des marchés correspondant (attrait du marché). La différence entre les différents modèles que nous présenterons réside dans le choix des indicateurs pour les deux dimensions. 4.2.1. La matrice BCG :

le monde ? CERAM Expert - Centre d’Expertise Intelligence Economique & Knowledge Management - Ce document est disponible en téléchargement sur www.ceramexpert.net Évolution de la pensée stratégique Le paradigme Porterien de l’analyse concurrentiel, et le paradigme transactionnel (75-80) Les candidats à la succession : Nelson & Winter, le gouvernement d’entreprise, la théorie des ressources… Le paradigme interne ou comment positionner l’entreprise grâce à ses connaissances et compétences

et l’environnement de la firme - cohérence des actions marketing dans le temps Prix Distribution Communication Force de vente merchandising Objectifs, moyens, calendrier, contrôle des résultats Du marketing à l’orientation marché Intensité de la concurrence Market driven management (orientation marché) Marketing stratégique (orientation client) Marketing opérationnel (orientation ventes) Marketing passif (orientation produit) Demande > Offre Demande = Offre Demande

Tester sa compréhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ 19 19 20 30 31 Chapitre 2  Analyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systèmes concurrentiels) .................................. Définition et contexte d’application .. . . . . . . . . . . . . ............................................................... Ce qu’il faut savoir .. . . . . . . . . . . . . . .

parle de bien différent. Ce modèle se base sur les dotations factorielles, chaque pays possède une quantité plus ou moins abondante de travail et de capitale. Autrement dit on mesure ces différences avec les intensités capitalistiques ( k/L). En gros les spécialisations sont fonctions des intensités capitalistiques des économies. Ce modèle la se base sur le fait que le commerce internationale est essentiellement constitué entre les pays de biens différents. Ce modèle n’explique pas l’échange de bien

grands groupes aéronautiques : Boeing, Airbus). Impossibilité aujourd’hui. Les causes : Intensité concurrentielle très élevée Substituts plus nombreux Forte résistance des fournisseurs dans les négociations Et des clients qui font fonctionner la concurrence pour disposer des prix les plus compétitifs Cependant, certains secteurs comme l’aéronautique ne font pas face à ces problèmes (peu d’intensité concurrentielle, substituts peu nombreux, faible négociation des fournisseurs, etc.). Au contraire

professionnelles qui se surimposent aux grands principes. Au niveau des entreprise, il existe des coutumes écrites ou non écrites, une pratique locale (=politique de l’entreprise). exemple chez Peugeot, on n’a pas la même politique de l’entreprise que chez Renault. Les codes (3) : Codes et lois, les conventions collectives, les décrets, en somme, tout ce qui organise le quotidien Les règles (4) : règlement intérieur, tout ce qui constitue la vie quotidienne des organisations S’il y a dysfonctionnement