Intensité Concurrentielle Renault

structure de capital privé, 5) organisations situés dans un environnement concurrentiel. 6) Ce cours de management stratégique se situera autour des grandes entreprises. B. Ce cours va opérer une synthèse des cours fonctionnels (marketing, RH,…), qui représentent une des fonctions de l’organisation. § 2. Objectifs Deux objectifs : 1) Etre capable de réaliser le positionnement stratégique d’une entreprise dans son environnement concurrentiel => réaliser une analyse stratégique ; 2) Développer la maitrise des

d’apporter à ses actionnaires employés clients et autres communautés d’intérêt. » Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme d’une organisation. Les décisions stratégiques ont pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel (l’avantage concurrentiel est la capacité à générer des profits. Il provient des compétences fondamentales de l’entreprise. Celles-ci sont les ressources et savoir-faire qui distinguent l’organisation de ses concurrents). La stratégie Université Panthéon La

répondre aux problèmes stratégiques des grandes entreprises diversifiées : planification, optimisation. En 1980, les divers chocs pétroliers, notamment, permettent de faire le constat que certaines firmes meurent… Le paradigme dit de l’avantage concurrentiel permet de définir et maintenir une position de survie. Enfin depuis 2000, on constate une rapidité extraordinaire de renouvellement des marchés, des acteurs, des produits. On a observé la nécessité de nouveaux schémas porteurs de sens dans ce contexte

« portefeuille » d’activité équilibrés稳重的, cohérent.协调的,严谨的 But : maximiser la valeur globale de l’entreprise en choisissant les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise doit investir et se développer.→diversification多样化 ou non. Stratégie concurrentielle (businesse strategy) : elle est mise en œuvre dans chacun de ces domaines d’activité. Elle définit les manœuvres手段 que l’entreprise doit accomplir pour se positionner位于… favorablement face à ces concurrences dans un secteur donné. But : assurer

traitant chinois Conclusion : - Réaction à une menace induite par les fournisseurs - Proposition de produit répondant aux attentes des clients - Elle s’est dotée de ressources nécessaires pour créer et maintenir un avantage concurrentiel 1ERE PARTIE : RAPPEL FONDAMENTAUX DE LA STRATEGIE I) La stratégie de l’histoire 1.1 Trois principes de la guerre - Concentration des forces (attaquer le point faible de l’adversaire) - Economie des moyens (exposer

un impact sensible sur la profitabilité de l’entreprise. La matrice de Porter Pouvoir de négociation Fournisseur client Nombre taille puissance Intégration verticale Coût de transfert Importance du débouché Réalité de la VA Intensité concurrentielle Nombre taille puissance Dynamique du secteur du marché Gain d’échelle Taille critique Spécialisation Diversifications Domination par les coûts Différentiation Nouveaux entrants Barrière à l’entrée capitalistique RD Taille critique

............................................................................ 46 Thème 3 Les principales options stratégiques ................................................................ 53 Chapitre 8. L’identification de l’avantage concurrentiel .................................... 53 Chapitre 9. Les choix stratégiques dans l’entreprise.......................................... 60 Chapitre 10. Les choix stratégiques dans les organisations publiques.......... 70 Chapitre 11. Les choix stratégiques

les Etats-Unis exportent beaucoup de produits fortement intensifs en facteur travail alors qu’on devrait s’attendre au contraire (exportation de produits intensif en capital plutôt qu’en travail). 1966 : Keesing explique que des pays qui ont une intensité capitalistique exportent aussi des produits relativement intensifs en travail (parce que ce travail est plus qualifié et plus productif ; cas des EU), ce qui est conforme aux prédictions de la théorie HOS. c. L’approche néo-technologique La

elle doit avoir les ressources financières, technologiques, commerciales et humaines nécessaires. > Intensité de la concurrence sur la cible, c à d le nombre de produit et marques sur la cible : dans ce cadre l'entreprise à le choix : - choisir un segment peu concurrentiel occupé par des entreprises anesthésiées par la routine et la facilité. - Ou, au contraire, choisir un segment très concurrentiel mais en ajoutant des plus- values au produit ou encore en se basant sur une nouveauté technologique

que le marketing ? ●Dans les années 1920 : Ford T → Version unique et standardisation ; économies d’échelles ●Dans les années 70 : Renault → 4L, 16 versions ●Dans les années 80 : Renault → 5000 versions, nouveau concept : l’option ●Dans les années 90 : Renault Clio → micro segmentation = adaptation de l’offre à la demande ; 60 000 versions ●Dans les années 2000 : Renault Twingo → peu de versions, on casse l’image de le personnalisation, mais innovation avec des couleurs peu nombreuses mais des couleurs