Intensité Concurrentielle

l’environnement, - les compétences dans tous les domaines liés à la création et au développement de l’activité de la crèche/conciergerie ainsi qu’un bon réseau professionnel, - notre personnel hautement qualifié et toujours à l’écoute. Avantages concurrentiels et facteurs clés de succès : - le lieu d’implantation et l’amplitude horaire (nous proposons des locaux très proches de l’entreprise cliente avec une ouverture quotidienne de 6 :30 à 19 :30 voir le Samedi si besoin) - les services proposés sont

de cette entreprise et afin de définir une stratégie marketing répondant aux limites posées par le contexte concurrentiel et économique difficile, nous étudierons dans un premier temps le diagnostic externe du Futuroscope, le marché des parcs de loisirs en France, puis son diagnostic interne. Cette démarche nous permettra de lister les facteurs clés de succès et les avantages concurrentiels de cette dernière en tenant compte des menaces et des opportunités du marché. 2 I - Diagnostic Externe

d'activité stratégique) est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché (pour l'entreprise devant prendre une décision) et la position concurrentielle. L’attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des barrières à l’entrée, de l’intensité de la concurrence, du développement des technologies… La position concurrentielle (les atouts de l'entreprise) dépend de la part de marché de l’entreprise, de l’évolution de cette part de marché, la qualité des produits vendus

Lynch (1996) suggèrent que le contenu du programme de formation joue un rôle majeur sur la hausse de productivité. Ces résultats sont très intéressants, puisqu’ ils invoquent la possibilité que le contenu de la formation soit plus important que l’ intensité, c’ est-à-dire que le nombre d’ employés formés. Dans le même ordre d’ idée, Turcotte et Rennison (2003) mentionnent que la formation portant sur les logiciels vient augmenter les gains de productivité qu’ une …rme e¤ectue lorsqu’ utilise intensément

solutions d’innovation technologiqueMenaces : la pollution énorme des avions.Légale : protection des droits de la propriété intellectuelles, le droit de travail, le commerce électronique. Analyse des forces concurrentielles :A/ l’intensité concurrentielle· Nombre des concurrents : Airbus 50% et Boeing : 45% de la part du marché international· Diversité des concurrents :   Airbus & Boeing ont 85% - Turquie & Chine & russe & le reste du monde 15%· Taux de croissance

Marine CARLOD Delphine CHAIX Sommaire Sommaire 2 Introdution 3 Partie 1 : environnement externe 3 Avantage concurrentiel 3 Les forces concurrentielles – M. PORTER 4 Shareholders/ Stakeholders MODEL FREEMAN 6 Partie 2: environnement externe élargi 6 Modèle du diamant 6 Utilisation du modèle du diamant : 7 Clusters - pôle de compétitivité 7 Internationalisation 9 Partie 3 environnement interne 10 La chaine de valeur 10 Business model 13

concurrence Objectifs : ➢ Situer une entreprise industrielle sur son marché : identifier les variables d’environnement qui ont des conséquences sur l’entreprise et connaître les concurrents ; ➢ Se positionner dans un environnement concurrentiel et y adapter son activité TC. Introduction : En marketing (B to B et B to C), analyser ou étudier un marché (on parle ici d’étude du marché et non pas d’études de marchés) consiste à mener une réflexion structurée des éléments qui composent

et la libre circulation des marchandises ont bouleversé l’environnement concurrentiel des entreprises. Alors qu’il ne se limitait qu’à la concurrence, il est maintenant composé de l’ensemble des acteurs susceptibles d’affecter les bénéfices de l’entreprise. C’est à partir de ce postulat que Michael Porter a pensé son modèle d’analyse autour de 5 forces. Elles peuvent agir indépendamment les unes des autres avec une intensité propre. Elles influencent toutes, par leurs actions directes ou indirectes

stratégie durable Une fois mise en œuvre, la stratégie va modifier le paysage du marché, des concurrents  réaction des concurrents  la stratégie devient obsolète petit à petit (sauf dans un marché protégé, dans une situation de monopole, avantage concurrentiel -> marché de niche) Il faut rester à l’écoute du marché, apprendre à décrypter les signaux faibles, et donc avoir une longueur d’avance sur ses concurrents. Pour adapter sa stratégie, il faut être flexible. De façon générale, elle doit être envisagée

Consommation b. Distribution c. Communication d. Prix • Menaces du Marché a. Réglementation b. Intensité Concurrentielle c. Pérennisation du marché 4. ANALYSE INTERNE a. Le plan mix (4P) b. Cible c. Positionnement d. Forces e. Faiblesses f. Facteurs clés de succès g. Avantage Concurrentiel 5. CONCLUSION 1. INTRODUCTION Afin de réaliser notre dossier produit, nous avons choisi une entreprise toulousaine :