Intermarché Forces Concurrentielles

Mr Fraudeau, chef des ventes du service commercial pôle fromage m’a confié plusieurs missions. Tout d’abord, l’accroissement de la distribution numérique des fromages dans les grandes et moyennes surfaces au sein des enseignes Carrefour Market, Intermarché et Système U. Dans un second temps, je devais négocier des opérations promotionnelles et réaliser des ventes animations dégustations. C’est ainsi que j’ai élaboré la problématique suivante : « Comment augmenter et optimiser les volumes de vente

marque. - Ma mission de stage J’ai pour mission de m’occuper d’un parc de magasins constitué que de supermarchés. J’ai travaillé avec les enseignes suivantes : o Intermarché o Super U o Champion J’ai pour priorité de référencer les produits manquants de la gamme négociée au national et la gamme saison 2008 pour Intermarché. Ensuite, je suis chargé de négocier et réaliser des opérations de promotion pour la saison estivale dans le but de dynamiser les ventes. Ces opérations se traduisent par

primaire se situe dans un périmètre de 5-10 minutes de tramway avec la présence de son concurrent direct le Casino de Talence. La zone secondaire s’étend de 10 à 15 minutes de tramway où l’on y trouve d’autres concurrents tels qu’un E Leclerc et un Intermarché. Enfin sa zone tertiaire correspond à une vingtaine de minutes toujours en tramway où nous allons rencontrer un Leader Price, un Lidl et un Carrefour Market. La superficie du magasin est de 2012 m² dont une surface de vente de 1783m². Il dispose

raison pour laquelle les dragées peuvent se conserver sur une longue durée sans emballage. (Source : www.confiserie.org) 2) Analyse de l’intensité concurrentielle à l’aide du modèle de Porter Lors de cette analyse, nous allons évaluer à partir des cinq forces de Porter l’attractivité du marché sur lequel est positionné HARIBO. 2 Intensité concurrentielle : Il existe une forte concurrence sur le marché de la confiserie en France. En effet, les concurrents sont nombreux, et il y a présence de très

(accroissement de la capacité d’influence de la firme sur son marché, élargissement de sa notoriété, développement son image etc…). La croissance de la firme traduit donc sa capacité à maintenir ou à développer sa position dans un environnement concurrentiel hostile. Illustration : la croissance de Microsoft [1] |Les résultats financiers de Microsoft depuis 2002 | |(en millions de dollars)

(rapidité des décisions) o elles ont un caractère irréversible (achat bâtiments, machines,…) ⇨ le long terme dépend de la durée de vie du matériel • elles ont pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel : L’avantage concurrentiel repose sur quatre critères : o valorisable : création d’un surcroît de valeur pour les clients, pour lequel ils seront prêt à payer un prix supérieur au coût o rare : unicité de la compétence ou de la ressource

vont acheter: quand ils veulent, quand ils peuvent); pouvoir vendre et vouloir vendre ( avoir les moyens d´entrer sur un marché o Types de marché: • Couverture et étendu du marché (local, national, mondial) • Niveau de concurrence ( marché concurrentiel, monopolistique, oligopolistique/plus qu´un seul, mais pas beaucoup) • Présence ou absence d´une réglementation spécifique (marchés des assurances, des médicaments ( ordonnances), tabac (prix, pub, packaging)) • Le temps (marché actuel, marché

peuvent être prises instantanément (rapidité des décisions) o elles ont un caractère irréversible (achat bâtiments, machines,…)  le long terme dépend de la durée de vie du matériel • elles ont pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel : L’avantage concurrentiel repose sur quatre critères : o valorisable : création d’un surcroît de valeur pour les clients, pour lequel ils seront prêt à payer un prix supérieur au coût o rare : unicité de la compétence ou de la ressource o inimitable :

de travaux dans cette direction. Comme le notent ces auteurs, les travaux ont eu tendance à privilégier une lecture économique en sous-estimant l’influence de l’environnement institutionnel. Nous proposerons tout d’abord une analyse du contexte concurrentiel en montrant que les rapports entre distributeurs et producteurs évoluent sur un continuum dont les extrémités sont la transaction et la relation (Macneil, 1980). Nous mettrons en évidence la vulnérabilité des PME tout en soulignant l’interdépendance

partie, nous établirons une stratégie pour atteindre cet objectif. METHODOLOGIE Pour répondre à la problématique, la première méthode que je vais utiliser est l’analyse SWOT, qui consiste à définir les opportunités et les menaces du marché et les forces et faiblesses de l’entreprise. Cette partie est primordiale étant donné qu’elle justifie la problématique. En effet, avant d’établir une stratégie, il faut étudier le marché pour réaliser un diagnostic. Un fois le diagnostic, éétabli, je vais chercher