Intégration Verticale De Michelin

Mastrolindo - Taillefine, finewaist, vitasnella  MDD : 365, numéro 1,…  Marque devenue nom commun : ex. Pampers, Tupperware, Kellog’s,… 2. P-PROMOTION ou comment faire connaître une marque ?  Logo, packaging, mascotte. Ex. Mr Propre, bibendum Michelin, Quicky, Quickos de Quick  Publicité et/ou promotion. Ex. Proximus, Pay and go, …  Sponsorisation d’événements. Ex. Red Bull pour les sports extremes  Actions sur le lieu de vente. Ex. offre de canette de coca, distribution à la gare centrale

distributeurs, etc… Optique marketing sociétal: Demande d’ethnique, de devoir responsable et durable, etc. Exposition croissante de l’entreprise Intégrer l’intérêt général en plus du profit de l’entré et des désirs des consommateurs Intégration des considérations non marchandes Prise en compte des parties-prenantes (stak holder (orth)) Ex: Carrefour « les produits libres. Sans nom. Aussi bons. Moins chers », « Le positif est de retour » => Elle défend des valeurs. Ex: Marque Mugi (voir

raisonnement par des indicateurs qui s’intéressent aux barrières à l’entrée. L’existence de barrière à l’entrée forte permet de caractériser plus facilement la position dominante (Michelin, la CJCE a considérer que la réputation de Michelin constituait une barrière à l’entrée et elle a ainsi pu caractériser la position dominante de Michelin). des indicateurs de comportements : en terme de politique de prix (l’entreprise est-elle libre dans la fixation de ses prix ou pas). On cherche la capacité de l’entreprise

proximité. Le rôle croissant de l’approche proximité peu s’expliquer par plusieurs raisons. ● L’évolution classique des secteurs d’activité dans une économie de marché En cas de concurrence forte, l’entreprise cherche à produire avec efficience (intégration d’une vision client, évolution vers des prestations de service, prise en compte de l’ensemble des parties prenantes). C’est l’approche proximité. 38 ● L’évolution des technologies En améliorant la productivité, les technologies réduisent

stratégiques et prises de décision. Intégration des opérations et de l’environnement. 1. Objectifs La stratégie est l'ensemble des décisions visant à orienter dans le long terme les activités et les structures de l'entreprise. Il est donc nécessaire de cerner ce qu'est le management stratégique, de voir comment faire un diagnostic externe et un interne. En dernier lieu, il faut effectuer un choix stratégique en fonction des résultats (expansion horizontale et/ou verticale, diversification, désengagement

post-acquisition Les différentes politiques d’intégration de la cible 1 2 3 4 Gérer la transition avant l’intégration Le choix de l’intégration par préservation de la cible Le choix de l’intégration par rationalisation de la cible Le choix d’une intégration de type symbiotique 207 207 210 210 211 214 217 220 224 229 232 234 236 241 Section 1 Section 2 Section 3 Le management des fusions-acquisitions 1 2 3 4 5 6 Identifier les risques culturels de l’opération Comprendre les différents types

d’intégration de la cible 210 1 210 Gérer la transition avant l’intégration 2 Le choix de l’intégration par préservation de la cible 211 3 Le choix de l’intégration par rationalisation de la cible 214 4 Le choix d’une intégration de type symbiotique 217 220 Identifier les risques culturels de l’opération 224 2 Comprendre les différents types de conflits et de blocages 229 3 Clarifier et préciser le rôle des dirigeants 232 4 Repérer les éléments

cible 210 1 210 Section 3 VIII 189 1 3 7 180 Gérer la transition avant l’intégration 2 Le choix de l’intégration par préservation de la cible 211 3 Le choix de l’intégration par rationalisation de la cible 214 4 Le choix d’une intégration de type symbiotique 217 Le management des fusions-acquisitions 220 1 Identifier les risques culturels de l’opération 224 2 Comprendre les différents types de conflits et de blocages 229 3 Clarifier et préciser le rôle des dirigeants

et pas des entreprises qui ont intégré l’ensemble du système comme en France. Cette intégration est devenue une force extraordinaire pour ces groupes puisqu’à l’étranger ils sont capables d’intervenir sur n’importe quel maillon de la chaîne et de proposer les services qui vont avec ». Cette puissance d’intégration verticale se double progressivement d’une stratégie de diversification des activités (ou intégration horizontale). Les entreprises de services urbains se structurent ainsi autour d’une

Parmi ces opérations autonomes il y avait toutes sortes d'intermédiaires qui s'occupaient de l'achat et de la vente. L'industriel américain Andrew Carnegie fut un des premiers qui effectua dans l'industrie de l'acier et dans la métallurgie une intégration totale en réunissant les différents processus de production et de traitement; le résultat était l'élimination du commerce de demi-gros. De cette manière il réussissait à activer le trajet de matière première vers le produit fini ('speeding up throughput')