Kraft Foods Stratégie

Pour se faire connaître et construire leur marque, les deux fondateurs comptent aussi sur leur site Internet : www.micheletaugustin.com. Les concurrents principaux sont les grands groupes de biscuits et produits laitiers, comme Danone, ou Kraft foods. Dès le départ ils se sont fixé des objectifs ambitieux : concurrencer les géants des gâteaux secs emballés. Un pari fou auquel personne ne croyait, surtout avec seulement des sablés breton. Avec son best-­‐ seller, les «vaches à boire», la marque

économique : Nestlé est le leader mondial de l’agroalimentaire, devant Pepsico et Kraft Food. Environnement socioculturel : Nestlé s’adapte à chaque territoire dans lequel elle est implantée, et applique un principe d’ « affaire locale », qui est l’un des principaux facteurs de sa réussite. Environnement technologique : Nestlé investit beaucoup dans les recherches et développements de la multinationale. Ils optent pour une stratégie de diversification Environnement légal (juridique) : Le nom et le logo

0 ETUDE DE CAS : LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION DE NESPRESSO CAS : LE MARCHE FRANÇAIS Présentée par : Imane BENCHERQUI Mohamed AMRANI Anis BELAÏB Tuteur de projet: Mme Sylvie KAMINKA 1 SOMMAIRE : 1. Introduction .................................................................................................................................. 2 2. Le marché du café en France ....................................................................................................... 4 3.

molles Barres santé 35,6% 6,4% 20,6% 23,5% 5,1% 4,0% 3,8% 1,0% Année 2005 37,1% 7,0% 21,6% 21,5% 4,9% 3,7% 3,3% 0,9% 2009 39,4% 7,5% 21,7% 20,1% 4,5% 3,2% 2,9% 0,7% • Par consommateur cible: enfants (46%), adultes (26,5%), familles (27,5%) • Par stratégie marketing: produit branché, santé/bio, traditionnel… 02/05/2012 6 Conditions de base Structures du marché Comportements Performances Exemples Barrières à l’entrée Multiplicité des acteurs mais… Oligopole sur le marché

en place les prix et décident des quotas comme ils veulent sans faire en fonction de l'offre et de la demande. Le café devient comme le pétrole, cela devint un produit rentable. Des acteurs privés arrivent → firmes multinationales du café (ex: Kraft Foods). Grain de café exportation + transport ramassage du café (activité primaire) exportation + transport transformation sur place ou à l'étranger (activité secondaire) exportation + transport conditionnement (activité secondaire avec l'industrie

mais éloignement car incompatible avec rapprochement Dongfeng, qui investit lui à même auteur que l'Etat français donc moyen de protection d'un filon national en difficulté, très bonnes performances en Chine. Perte de 177 M€ en 2013 => nouvelles stratégies Renault: accords cadres de "flex-sécurité", délocalisation à Pitesti en Roumanie. (Déjà à Vigo en Espagne quand cette dernière avait intégré la CEE) Chine : Geely, automobile depuis 96, usines à Ningbo (port), 2007 rachète fabricant des

On peut alors se demander comment un leader européen construit sa stratégie sur un marché très évolutif où la concurrence est de plus en plus forte? Dans un premier temps, nous présenterons le groupe HARIBO puis dans une deuxième et troisième partie, nous développerons respectivement le diagnostic externe et le diagnostic interne. Enfin, nous tenterons de comparer et de lier ces 2 diagnostics pour en dégager la stratégie du groupe présente et future. Le groupe HARIBO A

d’innovation de l’entreprise. Nous voyons ici que Michel et Augustin correspondent à cette définition de Schumpeter car après leur école de commerce et ayant occupé des postes stables (chef de produit chez air France pour Augustin et consultant en stratégie dans l’agro-alimentaire pour Michel) ils ont pris le risque en lançant leur entreprise avec une idée innovatrice et avec un concept marketing bouleversant le marché du sablé traditionnel. Un manager est une personne qui détient un pouvoir de décision

marché sur les tablettes 13 II. Segmentation de la demande 14 A. Les besoins de la demande 14 B. Les critères de segmentation 14 1. Les critères sociaux-démographiques 15 2. Critères psycho-graphiques 16 3. Critères comportementaux 17 III. Stratégie d’un entrant potentiel 18 A. Opportunités et menaces sur le marché 18 1. Opportunités 18 2. Menaces 18 B. Ciblage 19 C. Positionnement 20 1. Pourquoi ? (Bénéfices) 20 2. Qui ? (Cible) 20 3. Quand ? (Situation d'usage) 20 D. Le marketing

Comment gérer la recrudescence future et attendue de la concurrence sur ce marché ? Quelle stratégie adopter par Nespresso ? GOBERT Léa DI GIANANTONIO Maxime FRENOT Charlotte groupe B’ Sommaire Introduction générale 3 I. Analyse de l’environnement externe 3 A. Tableau récapitulatif des critères PESTEL 3 B. Hiérarchisation des principaux facteurs influents sur Nespresso 7 C. Analyse de la toile d’araignée 8 D. Synthèse sur les facteurs les plus influents