La Logique Managerial Lafarge

Organisation Dans le cadre de son nouveau projet de développement, Attijariwafa bank a mis en place, à partir de janvier 2012, une nouvelle organisation visant principalement à optimiser le modèle de développement du groupe, améliorer ses pratiques managériales et refondre son organisation pour être en phase avec sa nouvelle taille, les attentes de ses clients et partenaires et anticiper la mise en œuvre du grand chantier de la régionalisation avancée. Cette organisation concerne principalement la banque

Organisation Dans le cadre de son nouveau projet de développement, Attijariwafa bank a mis en place, à partir de janvier 2012, une nouvelle organisation visant principalement à optimiser le modèle de développement du groupe, améliorer ses pratiques managériales et refondre son organisation pour être en phase avec sa nouvelle taille, les attentes de ses clients et partenaires et anticiper la mise en œuvre du grand chantier de la régionalisation avancée. Cette organisation concerne principalement la banque

responsabilité sociale, environnementale et sociétale (voir chapitre 4). INNOVER DÉVELOPPER CROÎTRE STIMULER Produits & Services Haut & milieu de gamme Acquisitions & Partenariats Demande pour une meilleure vision Efficacité opérationnelle et managériale Responsabilité sociale et sociétale Document de référence 2013 | Essilor 15 1 PRÉSENTATION DU GROUPE ESSILOR L’année 2013 1.5 L’année 2013 Essilor a consolidé ses positions en 2013 après deux années de très forte croissance et malgré un contexte

fiscalité relevant de l’IS) est-elle systématiquement pertinente pour l’analyste financier ? Introduction • L'EBE est un des Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG) les plus importants que l’analyste financier se doit d’étudier pour comprendre la logique de construction de la rentabilité d’une entreprise. Les principes de la comptabilité et de la fiscalité rendent cependant la comparaison des comptes de résultat reclassés de différentes entités juridiques peu pertinente du fait de la présence (ou

société à l’étranger n’étant pas fixées à ce jour, nous n’émettons pas d’avis sur les conditions de cette émission ainsi que sur la proposition de suppression du droit préférentiel de souscription qui vous est faite, et dont le principe entre dans la logique de l’opération soumise à votre approbation. Nous établirons un rapport complémentaire lors de la réalisation de cette opération. » Attijariwafa bank s’engage à communiquer ledit rapport complémentaire au CDVM et à la Bourse de Casablanca avant le

seules à pouvoir proposer un plan de carrière, il appartient aux PME de réfléchir à l’évolution de leurs emplois pour disposer des mêmes avantages. On parle ainsi de plus en plus de progression transversale (cette promotion ne suit pas l’évolution logique ou attendue, en termes de gain de responsabilité et d’organigramme et le salarié peut changer complètement d’activité)) et non plus simplement de progression verticale (c’est la promotion classique à laquelle on pense immédiatement lorsque l’on

du changement climatique nous incitent à développer la valeur environnementale de nos projets. Notre performance s’apprécie aussi en termes d’intégration des projets dans leur tissu local et de contribution au développement social. Notre modèle managérial est le moteur de notre développement. Le mode de management de VINCI repose sur la décentralisation des organisations, l’autonomie des unités opérationnelles et la responsabilisation des managers. Ces principes vont de pair avec la mise en réseau

complémentarité de ses métiers est un réel atout car elle lui procure des relais de croissance et de la résilience aux cycles économiques, tout en constituant un ensemble très cohérent et véritablement intégré tant sur le plan technologique que managérial. Dans le domaine de l’aéronautique et de l’espace, le positionnement de Safran est très solide. Sa flotte installée de moteurs (en particulier le CFM56) offre des perspectives de création de valeur considérables grâce aux activités de maintenance

prévention 5.4.1.1 Déploiement du plan de sensibilisation à la Charte de la prévention 100 % 19. Rédiger une directive relative à la prévention TMS ** 5.4.1.1 Rédaction et validation de la directive 100 % 20. Bâtir une offre de formation managériale d’ici à fin 2012 5.4.1.2 Identification des besoins en formation Proposition d’une offre de formation locale adaptée 21. Systématiser la gestion des talents 5.4.1.2 Augmentation du pourcentage de talents gérés à plus de 90 % 100 % 22. Permettre

Capital LLC à New York et Londres. De 2005 à 2012, il est fondateur et Administrateur Délégué des fonds de private equity Ergon Capital Partners I, II et III. Il est Administrateur de Groupe Bruxelles Lambert depuis 2009, de Imerys depuis 2010, de Lafarge depuis 2011 et de SGS depuis 2013. 26 PERNOD RICARD - DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2012/2013 3 ADRESSE PROFESSIONNELLE : Östermalmsgatan 94, SE-114-59 Stockholm (Suède) 3 DATE DE PREMIÈRE NOMINATION EN QUALITÉ D’ADMINISTRATEUR : 02.11