La Maitrise De La Masse Salariale

sociétés à capital-risque, ce sont elles qui prennent position pour les entreprises qui prennent des risques. e) L’ouverture, les économies f) La régulation économique - les déficits publics et leur reprise - la maitrise de l’inflation ↳ facteur le mieux maitrisé. Ca montre 2 choses : → l’intensité d’inflation. Si l’inflation diminue, facteur de soutien à la croissance éco. Entre les années 80 et 90, l’inflation a baissé de 4 pts en moyenne dans les pays (→ critère de prod/hab → 1

financière La stabilité des prix doit elle le seul objectif des politiques monétaires ? • Pour maitriser cette inflation, la BCE doit contrôler la croissance de la masse monétaire. • Cette croissance de la masse monétaire doit être suffisante pour accompagner l’accroissement de biens et services proposées mais pas trop, pour ne pas alimenter l’inflation. • Pour une croissance de 2,5 % et une inflation de 2 % , ma masse monétaire devrait augmenter de 4,5 % Economie monétaire et financière La stabilité des

................................................................................. 17 LA REMUNERATION ........................................................................................................................ 17 IV-1CONTROLER LA MASSE SALARIALE........................................................................ 18 IV-2LA GESTION STRATEGIQUE DES REMUNERATIONS : REMUNERER POUR INFLUENCER LE COMPORTEMENT DES SALARIES DANS LE SENS RECHERCHE ..... 20 IV-2-1- Les composantes de la rémunération

Anna TIHANI Houda Table des matières Introduction Phase 1 : le diagnostic du portefeuille de ressources et des compétences……….4 1.1 Les ressources et compétences d’Air France 4 1.2 Le poids des immobilisation 5 1.3 Le poids de la masse salariale 6 1.4 Evaluation du capital marque (Goodwill) 7 1.5 Coût de l’endettement financier 8 Phase 2 : le diagnostic des choix stratégiques………………………………………………………. 9 1.1 La stratégie d’Air France 10 1.1.1 Activité passage 10 1.1.2 Activité

recours en moyenne à quatre fois plus de technologies que les petites entreprises, mais l’écart devrait se resserrer dans un avenir proche, notamment pour l’automatisation de la fonction manutention et l’informatisation de la fonction communication. La maîtrise des coûts et des délais de production sont les principales motivations de l’investissement productique, mais le poids financier reste le frein majeur à son développement. La compétitivité des entreprises se construit aujourd’hui par un recours à

rappelle l’obligation de travailler et bloque les salaires. En Angleterre, en France, au Portugal, en Aragon, Castille et Bavière, partout où un pouvoir central commence à s’affirmer, des mesures sont prises contre l’indigence oisive, les prétentions salariales excessives et la mobilité de la main d’œuvre. On estime que la peste noire a emporté le tiers de la population d’Europe avant la fin du siècle. Il s’ensuit une pénurie de main d’œuvre et une désorganisation des cadres traditionnels de travail.

globale représente la valeur totale des paiements, directs et indirects versés aux employés. La rétribution est un concept beaucoup plus large que la rémunération (Donnadieu, 1997). Elle doit respecter certaines contraintes économiques (maîtrise des coûts salariaux), des contraintes collectives (atteinte des objectifs stratégiques…), et des contraintes liées à chaque salarié (motivation, satisfaction, incitation…). La rétribution comprend huit dimensions que l’on peut regrouper en trois catégories :

|Identifier les différents postes de coûts |Cumul de toutes les factures relatives à ce poste | | |Moyenne = | | | |et essayer de les maîtriser | |euros |Ponctuel |3 % du CA (Aslog) |** | |Coûts de transport unitaires |Connaître le coût de transport relatif à |Total

Connaissances à acquérir. Savoir-faire à maîtriser. Qualités et aptitudes à développer. Définir des modalités de professionnalisation pertinentes Cette étape consiste à identifier les différents moyens d’action permettant de développer les compétences : mobilité - reconversion interne, réorganisation, investissement, gestion de l’information et capitalisation, Identifier avec précision les agents concernés à partir de la grille individuelle de maîtrise des activités complétée, au besoin

économique et financier. La charge salariale sont élevées et en constantes augmentation sauf entre 2006 et 2007 où elles ont stagné. La politique de rigueur budgétaire avec la maitrise des coûts a permis de faire diminuer les charges d’exploitations de 12% ces deux dernières années, dû en contrepartie à une baisse de la sous-traitance de 11,4%. Un problème économique et financier vient s’ajouter au problème structurel. En effet, les charges salariales augmentent constamment, en même temps que