Le Diagnostic Externe De Renault

Traite de problèmes fondamentaux ; Implications à long terme Management opérationnel Routinier ; Spécifique à chaque Fonction ; Implications à court terme Mini cas Madonna Part 1 diagnostic 1. Analyser l’environnement externe 2. Explorer et exploiter les capacités stratégiques Environnement externe: pop stars, industrie de la musique, goût musicaux Capacités internes: forces (intuitions, tenace, anticipation des tendances/a, danse, ) & faiblesses (voix) Parties prenantes: producteurs

définitivement replacés au cœur des processus d’évolution du monde de travail. 1850 à 1945 : Les débuts La fonction « personnel » en tant que telle naît au début du XXe siècle. C’est ainsi que de grandes entreprises, comme la société Générale ou Renault, créent leur service du personnel. 1950 à 1980 : Le développement de la fonction Les années 50 sont marquées par la négociation sociale de même que les relations syndicales. Les deux décennies suivantes, la fonction « personnel » bénéficie d’une

octobre 2004 7:44 19 Chapitre 6 Auditer Le poids du contexte Tout bilan relationnel dans une entreprise s’inscrit à un moment précis de son histoire et de sa culture. Ce sont des dimensions à prendre en considération pour établir un diagnostic pertinent. Il est assez courant de constater que sur le sujet de « la relation client » ou du « CRM », si de nombreux efforts ont été consentis, il existe rarement un dispositif de suivi et de pilotage de la relation client et encore moins de

des coûts et des moyens techniques qu’elles exigent, pour répondre à la stratégie choisie. C’est le domaine de prédilection du service marketing. La démarche stratégique de l’entreprise Diagnostic interne Audit technique, humain, financier et commercial Position concurrentielle SWOT Diagnostic externe Environnement économique, contexte concurrentiel Facteurs clés de succès Analyse stratégique Politique de l’entreprise Vision et valeurs des dirigeants Formulation des objectifs généraux

La performance de l’entreprise Chapitre 5 : Direction et décision dans l’entreprise Chapitre 6 : Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise Chapitre 7 : La démarche stratégique Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne Chapitre 10 : Les stratégies globales Chapitre 11 : Les stratégies de domaine Chapitre 12 : Croissance et internationalisation de l’entreprise Chapitre 1 : L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat

réfère l’entreprise quand elle doit formuler sa stratégie générale, c’est à dire quand elle doit répartir ses ressources techniques, financières, et humaines, à moyen ou long terme. 3)L’analyse du portefeuille d’activité Pour faire l’analyse diagnostic des différentes DAS de l’entreprise, plusieurs outils ont été proposé. A)La matrice du BCG Cette matrice permet de positionner les DAS selon 2 dimensions : Le taux de croissance du marché et la part de marché relative de l’entreprise sur

Chapitre 2 : Analyse de l'environnement Introduction : Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires et indépendants : le diagnostic interne et le diagnostic externe. Le diagnostic externe vise à mettre en évidence les opportunités et les menaces de l’environnement et ses perspectives d’évolution. Problème : Comment choisir l’environnement pertinent pour l’analyse ? Il ne s’agit pas de tout décrire mais de repérer sélectivement les éléments pertinents, ceux qui

coûts du travail, * des incitations publiques, légales ou fiscales (l’aide de la France à l’installation d’Eurodisney à Marne la Vallée, ou de Toyota dans le Nord par exemple). L’utilisation des opportunités de marché L’entreprise établi son diagnostic stratégique en fonction des caractéristiques du marché, national et international. Les facteurs liés au marché domestique regroupent essentiellement : * le degré de concurrence (marché saturé –automobile- ou en situation d’oligopole restreint

............. 12 Dispositif de diagnostic de câbles................................................................................. 13 Des outils de conception pour les industriels de l’automobile ....................................... 13 Une démarche collaborative au sein d’une filière multipartenaire ............................. 14 Rôle de la Plateforme de la Filière Automobile (PFA) ................................................... 14 Implication de Renault ..............................

propension d'un gestionnaire accablé de faire des erreurs dans l'allocation des ressources. Coase affirme que la taille de l'entreprise est mesurée par le nombre de relations contractuelles qui sont «internes» à l'entreprise et celles qui sont «externes» Il s’agit du résultat de la recherche d'un équilibre optimal entre les tendances divergentes des coûts évoqués précédemment. En général, ce qui rend l'entreprise plus grande sera d'abord être avantageux, mais les rendements décroissants indiqués