Le Diagnostic Externe De Renault

commerciale Portant sur l’entreprise : Centre automobile Renault L’Etoile SOMMAIRE PARTIE 1 : ANALYSE COMMERCIALE 1-1 Fiche d’identité 1-2 Analyse de l’unité commerciale sur son marché 1-3 L’analyse de l’unité commerciale dans le contexte de son réseau PARTIE 2 : DIAGNOSTIC COMMERCIAL 2-1Diagnostic interne 2-2 Diagnostic externe PARTIE 3 : PRECONISATIONS PARTIE 4 : ANALYSE DES

 Renault est une entreprise qui a pour activité principal la fabrication d’automobile et qui a pour dirigeant Carlos Ghosn .Le secteur de l’automobile est un des marchés les plus concurrentiels. Aujourd’hui il est principalement occupé par de grand constructeur regroupant plusieurs marques .Pour survivre sur ce marché il faut savoir se différencier. C’est la stratégie qu’a appliqué le groupe Renault .C’est pour cela que l’on a établi le diagnostic stratégiques de l’entreprise Renault dans

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ESIAL – 1°A 20/05/14 1 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d une entreprise, il faut tout d abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 20/05/14 2 Introduction n  n  But du diagnostic stratégique : Permettre d établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires

DE L'UC SUR SON MARCHE A- Analyse de l'unité commerciale dans son contexte local B- Analyse de l'unité commerciale dans le contexte de son réseau 2 3 II] DIAGNOSTIC DE L'UNITE COMMERCIALE A- Forces et faiblesses de JCA: Diagnostic de l'environnement interne B- Opportunités et menaces du marché: Diagnostic de l'environnement externe C- Conclusion 4 5 5 III] PRECONISATIONS A- Analyse des projets possibles B- Choix du projet et justification 6 7 IV] ANALYSE DES REPERCUTIONS A- Les

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQU E 24/03/15 1 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 24/03/15 2 Introduction But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires :     Diagnostic interne de l’entreprise

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ESIAL – 1°A 19/08/2013 1 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 19/08/2013 2 Introduction But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires : Diagnostic

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ESIAL – 1°A 07/10/2012 1 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 07/10/2012 2 Introduction   But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires

Source D. Jolly B – DIAGNOSTIC DE MATRA - RENAULT 1- Diagnostic Externe  L’aspect économique : A partir des années 80, le secteur automobile par son poids économique revêt un caractère stratégique tant pour la France que pour le reste du monde. En effet, la production des véhicules automobile en France est en constante progression avec des acteurs comme Renault, Matra, Peugeot qui se partagent le marché.  L’aspect socioculturel : Née

peut-il expliquer un tel échec pour l’entreprise, et à travers quels moyens pouvons-nous relancer le système « Synchro Shift » dans le secteur d’activité du vélo? Pour répondre à cette question, nous allons analyser dans un premier temps le diagnostic externe (les opportunités et les menaces) grâce à PESTEL et les 5 forces de Porter, ainsi les facteurs clés du succès sur ces segments seront mis en évidences. De cette analyse, en découlera les attentes de la clientèle sur ces derniers. Puis dans

parties prenantes, c’est-à-dire des acteurs qui participe directement ou indirectement au processus de production. Ces acteurs peuvent exercer des contres pouvoirs internes et externes. Ce qui permet de distinguer deux catégories de parties prenantes : Parties prenantes internes : salariés et actionnaires Parties prenantes externes : fournisseurs, consommateurs, clients, acteurs de la société civile. La direction de l’entreprise doit prendre en compte les attentes de toutes les parties prenantes dans