Le Modele Adl

recherche à mobiliser la culture des individus pour orienter leurs choix et déterminer leurs activités. Likert, Crozier Sainsaulien, Seyrrex et Peters sont les célèbres théoriciens connus. Les outils de managériales ➢ Le modèle L.C.A.G Il repose sur une double analyse permettant d’établir les choix stratégiques. Une analyse externe recense les opportunités et les menaces permettant de déduire les facteurs de succès d’une entreprise considérée. Une analyse interne

3. 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. ETUDES PRELIMINAIRES ------------------------------------------------------------------------------------ 4 3.1. Spécification --------------------------------------------------------------------------------- 6 Modèle ------------------------------------------------------------------------------------ 6 Canevas Fractal-------------------------------------------------------------------------- 7 Modes d’emploi -------------------------------------------------------------------------

produits, par le schéma des D.A.S. ; • Le cycle de vie des produits à l’aide de la grille B.C.G. 2 ; • Définition des atouts et des attraits par la mise en œuvre de la grille Mac Kinsey, suivi de la grille de rentabilité des produits par le modèle PIM’S, matrice ADL. 3 - Diagnostic opérationnel • L’étude, la critique et la construction du ou des Mix-Marketing par produit ou famille de produit ; • La définition des tactiques commerciales Push ou Pull, en cohérence avec les orientations stratégiques de

financière, dimension technologique, la dimension organisationnelle. SWOT. VI) Domaines d’activités Stratégiques : • Définition des domaines d’activité stratégiques de Renault. • L’application du Modèle de PORTER sur chaque DAS. V) La matrice BCG / ADL : IV) Recommandation : I) Historique de l’entreprise : • Renault Maroc : Historique Présent au Maroc depuis 80 ans, Renault est leader du marché automobile marocain avec ses marques

horizontale et verticale du travail – simple et répétitif -Conduit à la production de masse, standardisée -Déclinaison : Ford B- Fayol : nécessité de l’unité de commandement. Diriger = prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler C- Weber = modèle bureaucratique : tout est réfléchi en amont. THEORIES ORGANISATIONS 1- Rationalisation – Ecole Neo-classique moins de centralisation A- Sloan : organisation par divisions autonomes B- Drucker : Direction par Objectifs, décentralisation à tous

Les écoles de pensées en stratégie Partie II : L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne

Les écoles de pensées en stratégie Partie II : L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne

client. Meme si Zara facture moins que H&M, Zara garde un avantage competitif par rapport a H&M. H&M a un modèle d’affaires qui est baser sur le design et les ventes propres, mais externalisant la production, ce qui rend plus lent l’acces au marcher. L’autre grand concurrent GAP, est une entreprise multi formats basic qui s’appuie sur l’image de la marque. Son modèle de commerce est similaire a celui de H&M, bref, ce concurrent externalise aussi sa production. Le groupe est très

croissance et rentabilité pour chacune des activités ? • Quelle allocation des ressources pour réaliser ces activités ? • Comment créer de la valeur au niveau du groupe via la synergie entre les activités ? • Quel modèle de création de valeur afin d’assurer des profits durables (business model) ? • Peut-on construire un avantage concurrentiel durable en évitant l’imitation par les concurrents ? Anne ALBERT – Campus Clermont 2013-2014 ANALYSE EXTERNE Références bibliographiques : STRATEGOR Chapitre

stratégique Analyser position concuL Analyse externe Jugt sur me potentiel de profit Analyse de l’envt et comportt des concu D’abord taille influence t’elle le potentiel de profit ? COURBE DE VIE Courbe de vie : modèle d’évolution des ventes à MT et LT d’un (ens) pdt Modèle d’évolution normale Analyser et prévoir et anticiper Raisonnement en années ou semestres Différent de l’évolution CT (tendance et saisonnalité) Lignes : segment de Mé Gammes : Mé Ptf : Métier + ens est large