Le Modele Japonais De Grh

(recrutement de nouveaux salariés, intégration de nouveaux outils de production, gestion … mais également de nouveaux processus de réalisation). Elles peuvent aussi toucher au mode de management en ce qui concerne l’aspect organisationnel mais aussi au modèle économique de la firme. Nous pourrions également parler d’innovation back-office. Clément SANIAL Ecole de Commerce de Lyon Mémoire : Comment l’innovation participative peut-elle être une locomotive pour l’entreprise ? P a g e | 8 En conclusion

historique Section 1 De la dimension technique de la gestion de production à sa dimension stratégique Section 2 L’évolution de la conception de l’organisation et ses implications pour le management de la production Section 3 L’avènement d’un nouveau modèle de production dans les pays occidentaux Section 4 Les fonctions de la production 2 © Dunod. La photocopie non autorisée est un délit. La planification de la production Section 1 Gestion des flux et principes de fonctionnement d’un système

à temps pour être transformés, Produire et livrer les produits juste à temps pour être vendus. Y A H Y A O U I R . E L 3-4-3- Kanban : il représente la continuité du juste à temps, à chaque lot de produit est attachée une étiquette (kanban en japonais) qui est laissée au service amont quand le service aval prend physiquement possession du produit. Cette étiquette constitue un ordre de fabrication car il est interdit de fabriquer un lot de produits dont on ne possède pas l’étiquette. (Utilisé également

ou les systèmes orientés réseaux aux systèmes orientés marchés. Ces derniers reposent fondamentalement sur des mécanismes spontanés de nature contractuelle. Il s’agit du système anglo-saxon (Etats-Unis et Grande Bretagne) et du système allemand et japonais. Il existe cependant une forme hybride : le système français. Les caractéristiques de ces deux principales formes de système de gouvernement sont résumées dans le tableau ci-dessous : TABLEAU 1 : caractéristiques des deux formes de

......... 22 Partie II : CARACTERISTION DES DEMARCHES DE FORMATION ....................................... 26 Chapitre III Les enjeux de la formation........................................................................ 27 Chapitre III Les modèles actuels poir réaliser la formation ....................................... 31 Partie III : CADRE METHODOLOGIQUE D'UNE INGENIERIE DE FORMATION ................... 49 Chapitre III Définitions.....................................................

l’organisation. 1.2 L’exercice du pouvoir de direction Les styles de direction a. Les rôles de la direction • L’approche normative (Henry Fayol): indiquer ce qui doit être fait par les dirigeants. • L’approche Mintzberg. descriptive de Henry •Le modèle de Likert Relations Chef-subordonné: la nécessité de développer la participation à la décision. Quatre styles de commandement Style de commandement Le style autoritaire: Caractéristiques Pas de consultation du subordonné, communication à sens

revêt différentes facettes comme le montre la distinction effectuée entre les notions de stratégie délibérée et de stratégie émergente (H. Mintzberg). La démarche stratégique s’appuie généralement sur celle mise en évidence par l’école de Harvard (modèle LCAG : Learned, Christensen, Andrews, Guth). L’étude de cette démarche stratégique, à partir d’exemples concrets, doit insister sur la définition des notions d’objectifs et de décisions stratégiques en montrant que ces objectifs sont spécifiques à

V- LES PRINCIPALES STRATEGIES-TYPES La littérature spécialisée fourmille d’exemple de stratégies-types. Ces listes ne sont jamais exhaustives et donnent l’impression que ces stratégies sont indépendantes et exclusives. L’avantage des modèles abordés plus moi, est de représenter les différentes options stratégiques possibles dans un schéma logique cohérent, comme sur une véritable carte stratégique à l’intérieur de laquelle il est possible de visualiser différentes trajectoires stratégiques

ingénieurs en petites équipes de 5 à 6 personnes. Les dirigeants de Google ont décidé de créer des équipes de petite taille, autonomes et qui partagent des ressources communes. L’entreprise réduit ainsi les coûts et le temps de coordination. Ce modèle a de nombreux avantages comme la possibilité de mener de front des centaines de projets différents répartis sur quelques milliers d’ingénieurs. Mais ce n’est pas tout, un tel système améliore considérablement la productivité et l’efficacité des employés

naît l'idée de créer une association1 d'entreprises fami- liales au moins bicentenaires et de la placer sous le signe d'Hénoch. Au- jourd'hui, ils sont vingt-six, neuf français, dix italiens, trois allemands, un espagnol, un hollandais et deux japonais. Les critères pour appartenir à l'Association des Hénokiens sont la longévité de la firme – 200 ans d'âge au moins – sa pérennité – majorité détenue par les descendants du fondateur et direction effective assurée par l'un d'entre eux – et sa