Le Navigateur Skandia

économiques qui concernent toute l’entreprise sous la forme de ratios, comme l’EBITDA ou l’EVA sur lesquels nous reviendrons plus en détail dans le chapitre 1. Les méthodes de construction des tableaux de bord du type Balanced Scorecard ou Navigateur Skandia proposent des réseaux d’indicateurs à différents niveaux mais ne traitent pas en particulier de l’évaluation fonctionnelle. Trop souvent absente des techniques de comptabilité analytique, des évaluations financières et des tableaux de bord

Le modèle d’Edvinsson et Malone (1997), mis en œuvre dans l’entreprise Skandia, décompose le capital immatériel en deux branches : le capital humain et le capital structurel, ce dernier étant lui-même composé du capital organisationnel et du capital clients. Le capital organisationnel se subdivise en capital d’innovation et en capital des process. Edvisson et Malone proposent un outil appelé le navigateur de Skandia (« Skandia Navigator ») divisé en cinq domaines qui sont à l’origine de la valeur

pilotage de la performance sociale, pour rendre celui-ci plus vivant et stimulant. Par exemple, le modèle d’Edvinsson et Malone, mis en oeuvre dans l’entreprise Skandia, décompose le capital immatériel en deux branches : le capital humain et le capital structurel. Edvisson et Malone proposent un outil appelé le navigateur de Skandia (Skandia Navigator) divisé en cinq domaines qui modélisent la valeur du capital immatériel de l’entreprise : les finances, les clients, les process, le renouvellement et

Le pilotage de l'entreprise - l'utilisation d'un tableau de bord prospectifMastère Spécialisé Management des VILAIN Laurent Systèmes d’Information et des Technologies Promotion 2003 Thèse professionnelle Mastère Spécialisé HEC - Ecole des Mines de Paris Le pilotage de l’entreprise : l’utilisation d’un tableau de bord prospectif Tuteur académique : Alain GARREAU Professeur associé au groupe HECVILAIN Laurent Thèse professionnelle Remerciements Je tiens tout d’abord à remercier monsieur

environnementales croissantes de la part des parties prenantes Responsabilité élargie des organisations même si la responsabilité économique reste dominante. Pas de convergence a priori entre les types de performance. Besoin de nouveaux outils : Navigateur de Skandia Balanced scorecard Approches de sustainability balance scorecard Total balanced scorecard Exigence de reporting mais les différents systèmes de pilotage sont déconnectés d’une façon générale. Outils (trop) standards et (trop) normatifs

client Processus opérationnel •Innovation •Mise au point des produits •Rapidité •Mise au point de solutions •Gestion de la relation, conseils •Logistique •Coût, qualité, délai •Capacité product° 37 L’arbre de valeur Navigateur Skandia 38 Partie 3 4. Evaluation de la performance de l’entreprise 4.1. Gestion des actifs et des passifs 4.2. GRH liée aux logiques financières 4.3. Transparence financière Partie 3 4. Evaluation de la performance de l’entreprise

cause des pratiques au sein des centres de responsabilité, etc. L’approche Suédoise : le Navigateur Dans ce qui précède, nous nous sommes intéressés aux modèles français et américains, mais il existe également une autre approche : l'approche Suédoise. En effet, l'approche du Balanced Scorecard de Kaplan et Norton peut-être opposé au Navigateur développé par Skandia en Suède. Le navigateur propose une approche stratégique par les ressources et une chaîne de valeur centrée sur le capital

produit . . . e e e L’axe processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’axe apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . La chaˆ de causalit´ . . . . . . . . . . . . . . . . ıne e L’adaptation du cadre strat´gique aux organisations e Le navigateur Skandia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a ` . . . . pour . . . . . . . . . . . . . . . le groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

toujours d'actualité pour toute équipe dirigeante. Il existe de nombreuses pistes en matière d'évaluation de la performance. Les plus courantes utilisent les notions de stratégie et de tableaux de bord stratégique comme le Balanced Scorecard, le navigateur Skandia et autres modèles normatifs, la gestion par les activités ou le contrôle de gestion. Dans cette section il est question d’évaluer l’impact de la culture d’une entreprise sur sa performance et non l’évaluation de cette dernière.[4] Pour ce

culture d’entreprise, ambiance) et la composante externe (relations avec les clients et les fournisseurs, réputation de la société). Edvinsson et Sveiby proposent des indicateurs pour construire des tableaux de bord stratégiques (par exemple, navigateur de Skandia). Sur ces questions, le courant de la théorie des ressources stipule que les employés d’une entreprise constituent un avantage compétitif difficile à dupliquer pour la concurrence (Decock Good et Georges, 2003). Cette théorie a surtout été