Les Das De Renault

Comment créer de la valeur plus que les L’approche de L’intention années 80 stratégique Comment créer de la valeur ? concurrents ? SWOT Avantage concurrentiel Origine Spécificités du secteur d’activité Firme = portefeuille de DAS Approche par les ressources Transformation permanente Origine Spécificités de l’entreprise Firme = portefeuille de resources & competences - S’adapter à l’environnement (analyse) - Concilier des avantages concurrentiels - Construire

2014 au sein de l’entreprise SEMAT, à La Rochelle. Il s’agit d’une PME spécialisée dans la fabrication de matériel de collecte et de nettoiement de voieries. En tant que carrossier spécialisé, la collaboration avec des fabricants de châssis comme Renault ou Mercedes est nécessaire en vue de fournir aux collectivités territoriales et prestataires privés de collecte des véhicules adaptés à leurs contraintes.La protection de l’environnement et la collecte de déchets sont au cœur des préoccupations actuelles

Exemple : les équipementiers automobiles ; Renault est créateur donc concepteur → conception + assemblage + travaille avec des équipementiers. 2 Communication auprès des équipementiers est différente de celle faite aux consommateurs. Avantages d’un Marketing B to B : Générer plus de chiffre d’affaires Client moins volatile (taux de Churl = nombre de clients qui vous quittent → en B to B plus bas) Une entreprise peut faire du marketing B to B et B to C : Renault : vendre aux collectivités et entreprises

dépendre de Son accessibilité Sa taille L’existence d’un réseau de distribution organisée L’intensité L’avantage concurrentiel peut dépendre de : L’image de marque L’organisation commerciale L’avance technologie Ex : Nestlé -> différents DAS : chocolat, café, petits pour bébés, boissons,... 2. étapes du processus de planification La mise en place du processus de planification (Cf. p.4) Plan annuel Plan à MT (plan glissant) Plan à LT (plan stratégique) IV. L’organisation

de « la stratégie ». Identifiez et analysez les facteurs clés de succès (FCS) du groupe PSA. Montrez l’importance, pour les grandes entreprises, de définir une stratégie globale (Corporate) et une stratégie de domaine (Business) au niveau de chaque DAS. 3. 4. 5. II. 6. Identification du problème de management et proposition de solutions Montrez comment PSA a su transformer les contraintes de son environnement en opportunités. Le dossier comprend : Cas : Le groupe PSA Les ressources

Fournitures de satellites livraison de centraux téléphoniques et de réseaux dédiés aux entreprises hôpitaux, universités CA 2002/2003 4 664/4 300 M euros 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 30 Les deux métiers de Renault CONCEPTION - FABRICATION COMMERCIALISATION VEHICULES FINANCEMENT VEHICULES Diversification liée ou concentrique Les trois métiers « santé » du Groupe Danone PRODUITS LAITIERS FRAIS EAU MINERALE BISCUITERIE 23/01/2006 Séminaire

 Alliance Matra­Renault  La  Renault  Espace  est  le  fruit  de  l’alliance  entre   l’entreprise  Matra­Automobile  et  Renault.  C’est  au  bureau  d’études  de  Matra  que  le  projet   d’alliance  a  été  proposé  à  différents   constructeurs,  et  que  Renault  a accepté. Ce projet d’alliance voulait que l’Espace soit vendue  dans   les  espaces  Renault,  ainsi  que  sous  cette   marque.   Dans  la  production  du  produit,  pratiquement  tous  les  éléments  mécaniques  provennaient  de  chez  Renault,  tandis 

TODAY TOMORROW TOYOTA                                        KODJO Diana  MACHADO Christina   MBOUMBA Claude   RICHA Wassim        SOMMAIRE INTRODUCTION 1. Présentation de l’entreprise 2. Les segments stratégiques du secteur automobile 3. Les DAS présumés de Toyota A. L’ANALYSE EXTERNE 1. Opportunités et Menaces 2. La notion de groupe stratégique 3. Les 5 forces de Porter B. L’ANALYSE INTERNE 1. Toyota Production System 2. Les forces 3. Les faiblesses 4. Le différentiel de compétences C. LES

stratégie : - S’appuyer sur ses forces - Réduire ses faiblesses Etapes : - La segmentation stratégique - L’analyse fonctionnelle La segmentation stratégique : On découpe l’entreprise n unités homogènes, cad en DAS. Au niveau des DAS, on se demande si l’entreprise est mono-activité ou multi-activités. Dans ce dernier cas, on se pose la question « quelles sont ses compétences transversales ? » En fonction de ça, soit on s’appuie sur ces fonctions, soit on segmente les différentes

Pour l’entreprise dans sa globalité (si celle‐ci est  homogène en termes de compétences, d’activités  et de concurrents) et de concurrents) – Par Domaine d’activité stratégique (DAS) El Hadji Alioune DIOUF AFRIDEV INTERNATIONAL CONSULTING 33 Le processus du DIAGNOSTIC  STRATEGIQUE • LES DOMAINES D’ACTIVITE STRATEGIQUES (DAS) • L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE – DIAGNOSTIC EXTERNE • L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE – DIAGNOSTIC INTERNE • LA SYNTHESE DU DIAGNOSTIC :