Les Facteurs Clés De Succès Grande Distribution

CAS DAREGAL Diagnostic stratégique et plan d’action Sommaire 1. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1.1. Segmentation stratégique 1.2. Diagnostic externe 1.2.1. Analyse PESTEL + secteur 1.2.2. Les 5 forces de Porter 1.2.3. Les Facteur Clés de Succès 1.3. Diagnostic interne 1.3.1. La chaine de valeur de Porter 1.3.2. Ressources et compétences 1.4. Synthèse : matrice SWOT 2. Plan d’action 2.1. Internationalisation 2.2. Référencement 2.3. Récolte et qualité 2.4. Développement de

monde et doit être adapté à des environnements particuliers. Quatre choses toutefois que le Guide n’est pas : 1. Le Guide d’Audit n’est pas conçu pour élaborer un plan d’audit ou de couverture générale qui prend en compte un ensemble de facteurs intégrant les anciennes faiblesses, les risques de l’entreprise, les incidents répertoriés, les nouveaux développements et les choix stratégiques. Si le Cadre de Référence et les Objectifs de Contrôle fournissent une orientation, le modèle correspondant

l’environnement 5°) le contexte international C/ Le SWOT 1°) Forces 2°) Faiblesses 3°) Opportunités 4°) Menaces 5°) Les enjeux clés de succès D/ Le choix stratégique 1°) Objectifs marketing,, financiers, sociétaux 2°) Segmentation 3°) Cible(s) de marché 4°) Positionnement 5°) Choix stratégique(s) E/ Marketing-Mix 1°) Produit 2°) Prix 3°) Distribution 4°) Communication 5°) soutenir le plan F/ Mesures, prévisions et contrôles 1°) Prévision des ventes 2°) Budget marketing 3°)

I) Qu'est ce que le Hard Discount a)La définition C'est un mode de distribution en moyenne basé sur une pratique de prix bas, grâce à la quasi-existence de services, un environnement de vente spartiate ( 300m² à 800m²) et le nombre de référence est également limitée ( entre 1000 et 1500 selon les enseignes ce qui est 10 fois moins que dans un hypermarché). Malgré cela, on constate chez certaines enseignes une augmentation au niveau de l'offre des produits frais. b) L'histoire du hard discount

à long terme Allocation de moyens Configuration du périmètre d’activité D. L’objectif de la stratégie : obtenir un avantage concurrentiel Notion d’avantage concurrentiel : Meilleure maitrise que les concurrents d’un ou de plusieurs facteurs clés de succès (FCS), c’est à dire des caractéristiques de l’environnement que l’entreprise doit maitriser pour survivre et s’imposer. Un avantage concurrentiel doit comporter plusieurs qualités : Valorisable Rare Imitable Non-substituable Rarement

sur un des marchés qui a vu naître la bancassurance, SCOR VIE a rapidement constitué une équipe spécialisée dans ce secteur d’activité sur le marché français. Régulièrement questionné par ses clients étrangers sur la faisabilité, les produits, les succès et les échecs de ce modèle, trois responsables de marchés intervenant sur différents pays ont pris l’initiative d’analyser la situation de la bancassurance dans le monde et de vous faire part de leurs réflexions. Certains de nos clients bancassureurs

la concurrence. Il faut réduire les relations de dépendance, éviter l'affrontement directe. II/ Le diagnostic Interne A. analyse des ressources 1,La chaine de valeur de Michael Porter La chaine de valeur de Porter identifie les activités clés pour l'obtention d'un avantage concurrentiel. Le processus d'élaboration d'une chaine de valeur doit permettre à l'entreprise de connaître la stratégie à adopter pour réussir sur un secteur donné, la chaine de valeur idéale pour réussir cette stratégie

par l’entreprise EGS et nous enchaînerons sur des recommandations pour relancer le concept. I - Analyse externe L’offre Le marché du vélo évolue sans cesse en fonction de l’offre et de la demande. Il est soumis à de nombreux facteurs qui influencent son évolution. Voici un tableau exposant ceux-ci dans les années 2000. Tableau 1 : Les menaces et opportunités du marché du cycle en France. | |Opportunités

par François Pinault du groupe Pinault, spécialisé dans le négoce de bois. Quarante ans plus tard, grâce à une politique d'expansion basée sur les acquisitions et le développement interne, Pinault-Printemps-Redoute est devenu un des leaders de la distribution spécialisée en Europe. En 1999, le Groupe prend la décision stratégique d'investir dans le secteur du luxe en achetant 42% de Gucci Group. Cette entrée dans le secteur du luxe s'accompagne de la mise en ouvre d'une stratégie visant à faire

suppose une réflexion approfondie sur les paramètres à surveiller (appelés facteurs clés de succès) ainsi que sur les critères de performance caractéristiques de ces facteurs clés de succès. Stratégie Objectifs de l'unité Pour un centre de coût, l’objectif sera de respecter le niveau de coûts définis. Pour un centre de profit, l’objectif sera de gérer un certain niveau de bénéfice. Identification des facteurs clés de succès relevant du champ d'action du responsable Définition des critères de