Les Limites De La Standardisation Des Resultats Dans L Entreprise

anne gratapac, pierre médan/ dunod, 3ème édition, 2009 Intro Toute entreprise quelque soit son activité possède une fonction production -production d’un bien : voiture, jouet, un circuit électronique -production d’un service : prêt immobilier, fret international, journal télévisé La fonction production est au cœur de beaucoup d’enjeux stratégiques des entreprises -couts : délocalisation, automatisation, méthode-standardisation, approvisionnements… -qualité : formation, contrôle, approvisionnements

et le savoir-faire, les entreprises peuvent élargir avantageusement leur marché. L'ouverture des marchés étant chose faite, aussi bien en profiter. La plupart des grandes entreprises l'ont compris. Dans un monde sans frontières, elles augmentent leurs économies d'échelle, implantent des stratégies de coût minimal, recourent aux alliances, lancent de nouveaux produits et exploitent des occasions d'affaires partout dans le monde. En effet, l’exportation permet aux entreprises de prendre d’avantage conscience

faut aussi distinguer l'investissement brut de l'investissement net, la différence étant les dépenses d'investissement de renouvellement.  Ainsi on a : Investissement net = investissement brut - amortissement. Pourquoi les entreprises investissent Ainsi, les entreprises investissent pour différentes raisons : augmenter les capacités de production (investissement de capacité) accroître la productivité (investissement de modernisation ou de productivité) remplacer el capital fixe usagé ou obsolète

organisation. Il affirme qu’il existe des organisations mieux adaptées que d’autres à l’ensemble des contraintes et construit une typologie associant efficacité à cohérence interne. Celle-ci vient de mécanismes de cohésion particuliers à chaque entreprise et dépendant des objectifs des dirigeants. Ce lien est sûrement l’apport le plus original de Mintzberg. Il dit aux managers : « Pensez conjointement vos objectifs et votre organisation ». La structure dépend donc de l’ajustement à l’environnement

La structure divisionnelle Les entreprises peuvent adopter différents types de structures selon la manière dont elles organisent la division interne du travail (degré de départementalisation). On la trouve dans des entreprises, divisées en unités plus ou moins autonomes. Chaque unité ou division dispose de ses propres services fonctionnels, permettant une spécialisation des compétences en fonction de l'activité de la division. Le risque sera par contre l'apparition de problèmes de coordination

ressources et compétences stratégiques…………………………………..…………………… p.50 Etude de cas : secteur de l’électroménager ; FCS, compétences et ressources……………..………… p.54 Etude de cas : Microsoft/Netscape : diagnostic de l’environnement et des capacités des 2 entreprises…….… p.55 Partie 2 : La détermination des choix stratégiques…………………………………….……. p.56 Chapitre 2.1. Les typologies des alternatives stratégiques………………...…………………………..p.57 2.1.1. Les stratégies d’entreprise…………………………………………………………………………….. p.58 2

une parcellisation du travail et des salaires au rendement. La fordisme, lui, a été créé par le constructeur automobile Ford. En réalité, le fordisme est une continuité du taylorisme. Ford ne fait que le perfectionner avec la mécanisation et la standardisation. En somme, le taylorisme et le fordisme s’inscrivent dans la lignée de l’économiste Smith qui voit dans la division des tâches entre salariés la source essentielle de la productivité et de la croissance. Le taylorisme est remis en cause après

Management des structures organisationnelles. Introduction : Quel est l’intérêt ? C’est un élément incontournable de diagnostique et d’analyse. Analyser une entreprise, une organisation est quelque chose d’indispensable. Si l’on revient à une définition d’organisation d’une entreprise c’est une forme d’action collective dans un but commun, et pour avoir cette action il va falloir découper le travail et la structure va servir à cela. Le rôle des structures est prépondérant dans l’efficacité

différence du contrôle de gestion traditionnel, l’éco-contrôle est un système de pilotage qui comporte un volet sociétal important, aujourd’hui exacerbé (Pasquero, 2005; Capron et Quairel-Lanoizelée, 2004; Igalens, 2004), qui vise à responsabiliser les entreprises à l’égard des impacts environnementaux et de développement durable de leurs activités. À cet égard, ce système se définit comme un instrument de régulation macroéconomique (Langevin, 1999) et le contrôle de gestion est invité à transcender les frontières

l'entreprise vers les marchés étrangers. L'exacerbation de la concurrence sur le marché national, des débouchés raréfiés ou en trop faible croissance, sont les facteurs qui incitent les entreprises à prospecter d'autres marchés. 2.1.2. La spécialisation de l'entreprise Pour certaines activités spécifiques, le marché ne peut se limiter à un territoire national compte tenu du faible nombre d'acheteurs potentiels. C’est le cas de beaucoup de produits de luxe ou d’équipements sophistiqués Pour les PME, l'internationalisation