Les Limites De La Standardisation Des Resultats Dans L Entreprise

collaboration et d'organisation du travail en atelier et usine. Son étude porte sur les conditions nécessaires pour améliorer la productivité des ouvriers, auxquelles une approche méthodique s'impose. La hausse de la productivité et donc du profit est le résultat principal de ce concept qui ne cherche rien de plus, rien de moins. Les objectifs de Taylor : il compte atteindre ses objectifs d'augmentation de la productivité au travail en réduisant les temps morts au travers de plusieurs principes :  -    décomposition

établies afin de décrire la réalité des PME comparativement à celle des grandes entreprises (Barreyre, 1967 ; Gervais, 1978 ; Dandridge, 1979 ; Candau, 1981 ; Hertz, 1982…). Toutefois, ces listes, aussi longues et fouillées soient elles, n'ont pas de vertu explicative. Elles décrivent, elles n'expliquent pas. La thèse de la spécificité porte à notre connaissance l'idée que l'on ne gère pas une PME comme une grande entreprise mais elle ne nous informe pas suffisamment sur la façon spécifique de la gérer

qu’elles constituaient des percées technologiques remarquables, qu’elles s’adressaient à des besoins réels auxquels d’autres ont su répondre par la suite, qu’elles surpassaient nettement leurs concurrents de l’époque, et qu’elles reposaient sur des entreprises renommées et fortunées qui semblaient détenir la recette du succès. Alors quelles sont ces deux modes de concurrences ? Ou quelles sont les stratégies d’innovation des firmes par rapport à chacun de ces deux modes de concurrence? Avant d’aborder

spécialisation (par marques, par fonctions, par couple produit/marché etc) Coordination (liaisons formelles, relations) Formalisation (degré de précision dans la définition des fonctions) Tous les critères qui permettent de différencier des entreprises (taille, nb de salariés, structure, CA) sont des facteurs de contingence * Mintzberg Organisation découpée en 6 parties : _ le centre opérationnel : Membres dt le travail est directement lié à la production de biens/serv. _ le sommet

relier la performance bancaire et ses déterminants. Afin de réaliser notre objectif, nous avons construit le modèle “BANQUE-OPERA”. Ce dernier est une transposition du modèle “OPERA” qui est un modèle générique conçu pour le diagnostic d’une entreprise non financière par Capet, Causse et Meunier (1983). Dans le cadre du modèle OPERA, le modèle BANQUE-OPERA crée et utilise ses propres dimensions et variables en tenant compte de la nature particulière des banques. Nous exposerons tout d’abord

|volonté biologique de survie | | |Ecole systémique |Porter |1947 |Distingue les décisions délibérées et les décisions |Entreprise évolue dans un système concurrentiel | | | | |émergentes, car il oppose : |complexe | |

personnalisée et suivie, car elle répartit ses sociétaires en 30 zones géographiques de façon à mieux comprendre leurs besoins et attentes, ce qui est un bon moyen de les satisfaire et de les fidéliser. Cependant cette répartition géographique permet de limiter l’accroissement du siège social, mais il est possible que des problèmes de transmission ou de compréhension des informations envoyés par le siège social perturbent certaines décisions des délégations ou centres de gestion. Le siège social de la

l’international Introduction Aujourd’hui le monde a connu de nombreuses évolutions marquées par : l’essor des économies asiatique, naissance d’un marché unique européen, progrès technique, crise financière… ; Ce qui a entrainé pour les entreprises d’importantes transformations affectant leur environnement concurrentiel, leurs stratégies compétitives ainsi que leur mode de gestion. Un ordre économique nouveau est entrain de ce dessiné. Devant cette situation les veilles recettes

et plus informé | | |Cycle de vie des produits de plus en plus court | Deuxième question |ENTREPRISE AVANT |ENTREPRISE APRES | |L’entreprise est un système fermé |L’entreprise est un système ouvert qui doit s’adapter en permanence | |Produits

QUELS LIENS ? André Lovinfosse, directeur du département infirmier CHR de la Citadelle, Liège (Belgium) I. Introduction Inscrite au cœur d’un programme très riche sur le thème de la gestion des risques, ce ‘risk management’ à la mode dans nos entreprises hospitalières, cette question : “existe-t-il des liens entre la GRh et le GRH ?”, ce titre, a de quoi étonner ! Étonner car comment dissocier la fonction de prévention des risques, des ressources humaines identifiées comme “au centre de toutes les