Les Menaces Pour Zara

employés de pays industrialisés peut atteindre jusqu’à 26 $US au Japon, par exemple, il est aussi bas que 0,32 $US en Indonésie. Il devient ainsi de plus en plus difficile de produire des vêtements localement dans les pays industrialisés, ce qui menace considérablement les emplois de fabrication qui y sont encore présents. En effet, bien que les ventes au détail de vêtements au Canada affichent un rythme moyen de croissance de 3,6 % depuis 1998, selon une enquête de Statistique Canada1, cette

50 % environ des entre- prises du secteur sont engagées dans un renouvellement de leurs produits et de leurs processus de production. L’évolution des structures de travail est favorisée par l’émergence de grands détaillants, tels que H&M, Zara ou Cortefiel, et l’apparition de marques mondiales, telles que Louis Vuitton ou Armani. À partir d’un approvisionne- ment mondial, ces entreprises ont tiré parti de la division internationale du travail et des différentiels de salaires tout en

géo-marketing Découper en zones géographiques afin d’étudier le meilleur endroit pour implanter son point de vente. Ce sont les zones de chalandise. On cherche la meilleure accessibilité, visibilité etc. Cela se fait aussi pour des plus petits magasins comme Zara. 6.7 Le benchmarketing (ou étalonnage) On va analyser ce qu’il se passe dans différents secteurs d’activité pour aller chercher des idées ailleurs. Transposer des bons modes de fonctionnement vus ailleurs à notre entreprise. 6.8 Le marketing

(faiblesses), O-pportunities (opportunités), T-hreats (menaces) ; pour conduire une analyse, un diagnostic ou une évaluation. Schéma page 12’. Exemple : Thomas Cook : Développement d’une offre liée au sport analyse SWOT : * Force : relation avec une organisation * Faiblesse : mauvais contact avec le consommateur, ce qui crée un déficit d’image. * Opportunités : les consommateurs ont plus de temps pour les loisirs. * Menace : crise économique alors que ces activités représentent

administration, profil Technologie de l’Information, à l’École de la Gestion de l’UQÀM. 438-827-7233 rpaquin@modasuite.com 1.5 Analyse SWOT Nous présentons à présent l’analyse SWOT qui décrit en détail les forces, les opportunités ainsi que les menaces et les faiblesses de Frank & Oak. Il s’agit de mesurer l’impact de l’environnement intra-industriel sur la compagnie et vice versa et son l’environnement intra-organisationnel. Il s’agit de quatre éléments primordiaux dans la compréhension des

Carrefour) proposent des produits basiques à des prix très attrayants. Les chaines de grande diffusion (La Halle, KIABI) se concentrent de plus en plus sur leur image afin de la moderniser et d’élargir leur offre. Les enseignes en centre ville (H&M, Zara, Gap) créent de plus en plus des lignes pour enfants. Depuis les années 70, les grandes marques de luxe (Burberry, Chloé, Dior) se sont attaquées à ce nouveau marché très prometteur et ne cessent de développer des lignes enfants. Enfin, la vente

l'attraction que représente le groupe pour un individu ainsi que la satisfaction d'en être membre. Il existe plusieurs facteurs permettant de favoriser la cohésion, comme par exemple la réussite dans certain domaine ou encore l'existence d'une menace extérieure. On peut remarquer qu'il existe un lien étroit cohésion sociale et conformité. Lorsque le groupe est établi et organisé, il existe un processus de prise décision dans le groupe. Cette prise de décision dépend de la structuration des

française de prêt-à-porter féminin est restée orientée positivement (+1,6 % en valeur par rapport au premier semestre 2010). Mais depuis l’été 2011, le contexte économique a radicalement changé avec la propagation de la crise de la dette en Europe, la menace d’éclatement de la zone euro et la mise en place de politiques de rigueur. En France, les femmes ont réagi rapidement à la dégradation brutale de la conjoncture en diminuant certains postes de dépenses dont les vêtements. Au-delà de la crise, d’autres

des ventes en ligne, le web marchand n’est pas un eldorado pour les enseignes à la recherche de renouveau. « La concurrence est de plus en plus rude », affirme Marc Lolivier, délégué général de la Fevad, d’autant plus que les grandes chaînes comme Zara se sont décidées à franchir le pas. On est donc en droit de se demander si les embûches qui guettent les enseignes généralistes dans les villes n’est pas le même sur Internet. Nous pensons que davantage de portes leur sont ouvertes sur Internet, à

large ou étroite Trois stratégies génériques sont présentées : la domination par les coûts, la différenciation, la focalisation. Schéma 6. Les stratégies génériques Avantage compétitif Coût Différenciation Large Domination par les coûts (Ex. Zara) Différenciation (Ex. Desigual) Cible Visée Focalisation (Ex. ???) Etroite ♦ La domination par les coûts. Appelée aussi « stratégie de prix » ou de volume car Johnson et al. (2011 : 251) considèrent que la domination par les coûts est le