Limites De Mintzberg

efficience (performance) et efficacité les objectifs stratégiques. La structure est représentée schématiquement par un organigramme. De nombreux facteurs influencent la manière dont l’£ se structure. I. Les éléments de la structure Selon Mintzberg : 1. Le centre opérationnel qui comprend les personnes qui effectuent le travail de base, produisent des biens et services. 2. Le sommet stratégique comprend un ou pls manager(s) qui choisissent la stratégie. 3. La ligne hiérarchique (lien hiérarchique

travaux faits à ce sujet à partir de 1960 (description de typologies). Dans un deuxième temps, nous consacrerons une étude plus approfondie de la théorie de la contingence selon Henry Mintzberg qui se fait en quelque sorte le zénith de tous les travaux précédents. Enfin, nous tâcherons de voir quelles sont les limites de la contingence. le lancement et le développement d’une théorie L’idée de départ est de s’intéresser à l’organisation, la structure et l’environnement. La structure

du dirigeant, qu’on appellerait manager, est de fixer les objectifs, de rassembler et de mobiliser les ressources humaines, les matières, les machines, les méthodes, les capitaux, et les marchés pour parvenir aux résultats recherchés dans les limites de temps, de dépense d’énergie et de coûts définis à l’avance. 29/04/2014 4 2 • Avec la révolution industrielle, on a commencé à s’intéresser aux méthodes permettant d’améliorer la productivité du travail, grâce à la mesure du travail

reconnaissent la légitimité (C. I. Barnard, 1938). L’autorité dans ces conceptions, peut se définir comme une fonction, au service du développement organisationnel, qui trouve sa légitimité dans les contraintes de l’action coopérative (J. Rembert , 1985). Mintzberg (1985), voit dans l’autorité un sous-ensemble du pouvoir, mais dans ce cas le pouvoir est formel, il s’agit, comme pour l’auteur précédent, d’un « pouvoir lié à une fonction », ce qui revient à la capacité de faire faire des choses grâce au fait

de W.R. SCOTT Approche RATIONNELLE 1900-1930 ORGANISER POUR PRODUIRE EFFICACEMENT Ecole Classique Taylor – Fayol - Weber Système FERME 1960-1980 ADAPTER LA STRUCTURE Ecole de la contingence Burns & Stalker – Lawrence & Lorsch synthèse de Mintzberg 1930 - 1960 MOTIVER L’INDIVIDU Ecole des Relations Humaines Mayo – Maslow Herzberg - Lewin 1980 MOBILISER & FAIRE PARTICIPER Sociologie des organisations Théorie des systèmes et culture Crozier - Ouchi Système OUVERT Sources : UPMF Grenoble

production, c’est clairement la rationalité formelle qui prend le dessus. En tant que citoyen, nous avons pu imposer certaines limites (sphère privée et publique distinctes, jours fériés = limitation symbolique de la rationalité formelle). Mais ces limites font débats. Actuellement, par exemple, les plus libéraux avancent l’idée que nous devrions travailler sans limites (dimanche, nuit,…). Nous nous trouvons donc dans une époque charnière. Cet inversement de la hiérarchie arrive avec le mouvement

bâtit sa théorie de la décision. ▪ La rationalité des décisions est incomplète dans la réalité. ▪ Les limites à la rationalité humaine sont: - les réflexes et les dons de chacun (ses capacités), - les valeurs et les buts personnels (ses motivations), - la connaissance personnelle de la situation et l'information disponible. ▪ Pour savoir comment ces limites infléchissent la décision rationnelle, H. A. SIMON décrit en trois étapes le processus de prise de décision :

l’architecture générale de l’entreprise permet de visualiser les différents services de l’entreprise, leur place et leur rôle, et indique les noms des responsables ainsi que les liens hiérarchiques entre les individus et/ou les services. B. Les limites de la représentation sous forme d’organigramme Représenter la structure de l’entreprise sous forme d’organigramme est insuffisant pour rendre compte de la diversité des situations : si les structures simples sont faciles à représenter, ce n’est

l’architecture générale de l’entreprise permet de visualiser les différents services de l’entreprise, leur place et leur rôle, et indique les noms des responsables ainsi que les liens hiérarchiques entre les individus et/ou les services.   1. Les limites de la représentation sous forme d’organigramme   Représenter la structure de l’entreprise sous forme d’organigramme est insuffisant pour rendre compte de la diversité des situations : -        si les structures simples sont faciles à représenter,

can be developed. Also, companies must focus on their traditional project management but include their strategic management for the future. For Ingrid Bonn, strategic thinking and strategic planning are two distinct concepts. And she thinks like Mintzberg, strategic planning occurs after strategic thinking. Also, the strategic thinking is crucial to stay competitive in a global environment. But to have a competitive advantage, companies must integrate the two levels of strategic thinking which are