Limites De Mintzberg

dimensions volontairement réduites. L’idée a été de faire une synthèse des différents courants qui se sont développés en stratégie, en s’appuyant, peu ou prou, sur leur classement tel qu’il a été récemment dressé par le spécialiste canadien Henry Mintzberg. Celui-ci a distingué les écoles listées dans le tableau de la page suivante. 12 Management Stratégique École de pensée Formation de la stratégie Modélisation Planification Positionnement Entrepreneuriale Cognitive Apprentissage

dimensions volontairement réduites. L’idée a été de faire une synthèse des différents courants qui se sont développés en stratégie, en s’appuyant, peu ou prou, sur leur classement tel qu’il a été récemment dressé par le spécialiste canadien Henry Mintzberg. Celui-ci a distingué les écoles listées dans le tableau de la page suivante. 12 Management Stratégique École de pensée Formation de la stratégie Modélisation Planification Positionnement

dimensions volontairement réduites. L’idée a été de faire une synthèse des différents courants qui se sont développés en stratégie, en s’appuyant, peu ou prou, sur leur classement tel qu’il a été récemment dressé par le spécialiste canadien Henry Mintzberg. Celui-ci a distingué les écoles listées dans le tableau de la page suivante. 12 Management Stratégique École de pensée Formation de la stratégie Modélisation Planification Positionnement Entrepreneuriale Cognitive Apprentissage Politique Culturelle

DE LA THEORIE DE LA CONTINGENCE A/NOTION B/LES PRINCIPAUX MODELES II/LES FACTEURS INTERNES ET EXTERNES DE LA THEORIE DE LA CONTINGENCE A/ LES FACTEURS INTERNES B/ LES FACTEURS EXTERNES III/ LES APPORTS ET LES LIMITES DE LA THEORIE DE LA CONTINGENCE A/LES APPORTS B/LES LIMITES CONCLUSION INTRODUCTION La structure organisationnelle de l’entreprise est l’ensemble des dispositifs par lesquels l’entreprise repartit, coordonne et contrôle ses activités pour atteindre les

Problématique de définition de la structure organisationnelle : Henry Mintzberg a avancé, dans son ouvrage « Structure et dynamique des organisations », que toute activité humaine organisée-de la poterie à l’envoi d’un homme sur la lune- doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination de ces tâches pour l’accomplissement du travail. Mintzberg a défini la structure d’une organisation simplement comme la somme

contre-pouvoirs (R.M. Cyert et J.G. March, M. Crozier).  Définir une démarche stratégique La notion de stratégie revêt différentes facettes comme le montre la distinction effectuée entre les notions de stratégie délibérée et de stratégie émergente (H. Mintzberg). La démarche stratégique s’appuie généralement sur celle mise en évidence par l’école de Harvard (modèle LCAG : Learned, Christensen, Andrews, Guth). L’étude de cette démarche stratégique, à partir d’exemples concrets, doit insister sur la définition

opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent les coûts, la qualité, le service et la rapidité. » B. Les enjeux d’une organisation par processus Une telle organisation présente des avantages et des limites. Elle permet ainsi une réduction des coûts, un gain de temps, une plus grande qualité des biens et services ; elle favorise aussi la flexibilité de l’entreprise qui, grâce à une organisation transversale sous forme de processus, peut répondre efficacement

est de doubler les parts de marché d’ici 2012 en diversifiant l’offre et en l’étendant au service lié à l’acquisition de matériel informatique (stratégie de diversification) et en rachetant des entreprises du secteur (IBM ; Perot.S) 2. Pour Mintzberg la distinction entre la stratégie prévue et le résultat final est très importante. La stratégie est délibérée lorsqu’elle est élaborée à partir d’un plan d’action pour atteindre une situation future déterminée. Cependant, dans la réalité, mettre

mise en place du reporting, le manager doit être vigilant à : - clarifier les limites, les récompenses et les sanctions - dialoguer et négocier avec son équipe et ses partenaires PARTIE III - PAGE 13 b. L’approche par le rôle Les dimensions émergentes des activités des managers (les activités observables – Mintzberg - 1973) Elle s’attache à décrire les dimensions visibles de l’activité des managers. Mintzberg rattache les rôles des cadres non plus aux fonctions officielles mais à la structure

|de Mintzberg. | | |2. Analyser une organisation innovatrice. | |2.2 Qu’est-ce qu’une organisation en réseau ? |1. Définir une organisation en réseau. | | |2. Montrer ses avantages et ses limites.