Limites Mc Kinsey

75000 5000 40000 Matrice McKinsey- Linge Plat 1.9090909090909094 2.9545454545454541 2.8181818181818188 1.8636363636363635 1.2727272727272725 3.5454545454545454 2.7727272727272738 1.5909090909090906 15 75 40 5 Corrigé ‘RB-SA’ - général et LP-MC Page 32Segmentation stratégique:Critères externes: (la demande)Critères internes: (l’offre)Type de Clients:Même critères d’achat, même intensité de la demande, même habitude d’achatMarchés:Les lignes de produits servent les mêmes marchés avec les

concurrentiel de l’Entreprise ne dépasse pas une dizaine de DAS. Ce qui est issu de ce plan stratégique doit être communiqué aux parties prenantes de l’entreprise pour que son intention soit lisible par son environnement socio-économique : donc il faut limiter les DAS. Dans les parties prenantes de l’entreprise (tous les groupes socio-économique) dont les intérêts sont influencés par la stratégie de l’entreprise. Les parties prenantes sont : -les actionnaires (« insiders » qui sont les grands mais

position concurrentielle dans une activité p.52 2. Position concurrentielle et chaîne de valeur p.55 3. Identification des facteurs clés de succès lié à l’offre p.55 4. Elaboration de la matrice Mc Kinsey p.57 PARTIE 3 : DIAGNOSTIC DES RESSOURCES et leur MISE EN ŒUVRE p.61 I. DETERMINATION DES RESSOURCES p.61 1. Ressources physiques p.61 2. Ressources humaines p.63 3. Ressources technologiques

sa part d'audience passer de 26,3% à 25,5% entre avril et mai. Un fort recul qui s'est fait au profit de la TNT.  Bouygues Télécoms: 17,95% des parts de marchés des opérateurs mobiles en France en 2009. Derrière SFR et Orange. Modèle Mc KINSEY Valeur du secteur Faible Moyenne Forte Faible BOUYGUES TELECOM BOUYGUES IMMOBILIER Moyenne TF1 Position concurrentielle Forte COLAS BOUYGUES CONSTRUCTION Colas a une part de marché importante à la fois en travaux routiers

|- Il n’y a qu’une seule unité commerciale donc la zone de | |Distribution : |- Le scooter est vendu dans une unité commerciale qui |chalandise et le potentiel client sont limités. | | |fait aussi de la réparation, c’est un avantage | | | |concurrentiel.

La chaîne de valeur et la proposition de valeur Les systèmes d'activité Les groupes stratégiques Les Modèles de portefeuille d’activités 1. 3. 4. 5. BCG1 et la courbe d’expérience 2. BCG2 et les systèmes concurrentiels ADL et le cycle de vie Mc Kinsey et Attraits-Atouts Les modèles de portefeuilles financiers (à base du ROCE)  7. L’évaluation des stratégies (création de valeur, EVA) 8. Le business model 9. Les alliances stratégiques 10. Le Pilotage stratégique Annexes D.Delaigue 1. 2. 3.

Consommation orientée du luxe, pour soi, pour son harmonie personnelle, loin du tape-à-l’œil et du bling-bling. 3. Les principaux secteurs du luxe : 1. Les secteurs d’activités des marques de luxe : Etude Cabinet Mc Kinsey pour le Comité Colbert. 2. Regroupement en 4 grands domaines : A. La personne : 1. Le Prêt-à-porter sélectif et exclusif Marques mythiques : chanel, Valentino, Dior, Versace, louis Vuitton

entreprises ? * Quelle Structure à adopter ? Interdépendance entre la structure de l’organisation et la stratégie Pour élaborer la stratégie générale on utilise le plus souvent : la matrice BCG ou l’ADL (Arthur Doo Little) et la matrice de Mc Kinsey La théorie des coûts de transactions : Les coûts des transactions (1937 Ronald COASE) peuvent être comparé au coût organisationnels. Coût que l’on a à supporter lorsqu’on effectue un échange dans une économie de marché, tel que : * coût d’information

nationalité des partenaires (voir figure ci-après). On distingue aussi trois catégories principales de JVI, suivant l'objectif poursuivi :  Les JVI de production. Le processus de production peut être complet (une voiture, un écran plat, un processeur) ou limité à un système (un moteur par exemple), un soussystème, voire un simple composant. La JVI de production peut aussi ne concerner que l'assemblage d'un produit.  Les JVI de recherche et développement (R&D) qui servent à réduire les coûts de recherche

d’un savoir-faire particulier. C’est souvent la stratégie des PME. Avantages : ils sont liés au savoir-faire différentiel (SFD, avantage compétitif). Ils permettent de rechercher une domination par les coûts (effets d’échelle et d’expérience). Limites : difficultés de reconversion en cas de changement défavorable de l'environnement. Remarque : on peut positionner l’entreprise grâce à deux axes (niveau de spécialisation / degré de vulnérabilité).  La diversification : Elle consiste à aborder