Limites Mc Kinsey

marchés en constante évolution, notamment sur le marché du siège APPROCHE IN = confrontation de l’environnement interne et externe Nous allons maintenant étudier les DAS de l’entreprise Merviel. Pour cela, nous avons établi la matrice Mc Kinsey. Les tableaux ci-dessous permettent de détailler nos choix et de les expliquer : VELOURS CLASSIQUE Attraits: |Critère |Note |Explication |Poids

immédiate. Elle indique plutôt les orientations générales qui permettront à l’entreprise d’améliorer sa position. • La stratégie doit donc servir ensuite à engendrer des projets grâce un processus d’exploration. La stratégie permettra d’abord de limiter ses explorations aux secteurs qu’elle aura déterminés, puis de rejeter les possibilités en contradiction avec elle. • Ainsi, la stratégie devient inutile chaque fois que la dynamique historique d’une organisation la mène où elle veut aller ;

vêtements en rapport au 2 que faisait les autres entreprise du secteur, Zara a réussi a rendre plus court les cycles de vie des produits. Qu’est ce que signifie  « Rendre plus court les cycles de vie des produits ? » Réduire le cycle de vie consiste à limiter au minimum le temps consacré à l´ensemble du cycle de développement de produits, depuis l´élaboration du concept de produit jusqu´à la livraison en magasin. Actuellement l’entreprise est en phase de maturité. 3. LA MATRICE BCG (Boston Consulting

   Stratégie d’abandon : Quitter progressivement le secteur en maximisant la rentabilité                         La stratégie des prix: Fixation des prix en fonction de la maturité de l’activité :                    Les limites de la courbe d’expérience Difficulté de la croissance et importance des  ressources en jeu : Attention à l’augmentation du marché !! Sur un marché en croissance de 10% par an, une entreprise dont la part de marché serait de 15% et qui voudrait rattraper

QCM en management stratégique 1) Une décision stratégique se caractérise par :  Son degré d’incertitude élevé  Sa répétitivité  Sa réversibilité  Son horizon temporel limité 2) Une activité dilemme dans la matrice BCG :  Nécessite d’investir massivement pour atteindre la taille critique  Peut devenir un poids mort  Est une position acquise que l’on cherche à maintenir durablement  Correspond à un produit qu’il convient d’abandonner 3) Pour le cabinet A. D. Little, une technologie

L’analyse stratégique, SWOT • Analyse Externe ; l’Environnement o Domaine d’Activité Stratégique (DAS) o Notions de Barrières o Effets de seuil, échelle et expérience o Analyse structurelle, la concurrence o Analyse du DAS o Matrice BCG, ADL, Mc KINSEY • Analyse Interne • Analyse Financière • Stratégies à mettre en oeuvre • Conclusion • Bibliographie La Vison : La stratégie est une méthode de pensée permettant de classer les événements, puis de choisir les procédés les plus efficaces pour

matrices d’analyse de portefeuille (BCG, Mc kinsey …) . Elles consistent en une observation à un moment donné de l’évolution globale de l’ensemble des produits commercialisés par l’entreprise . Les différentes matrices qui seront présentées dans les prochains chapitres ont des avantages comme des limites. . Certaines matrices sont limitées par des facteurs qui avantages d’autre et inversement, c’est le cas entre la matrice du BCG et celle de Mc Kinsey. 3. L’analyse concurrentielle . Connaître

dilemmes des étoiles avant que le marché ne stagne, ils deviennent des poids morts. Limites de la matrice BCG L'idée du BCG était de fournir à ses clients une visualisation leur permettant d'obtenir un portefeuille d'activités équilibré (posséder suffisamment de DAS Vaches à lait pour financer les Vedettes et les Dilemmes, de manière à équilibrer la génération et la consommation de flux de trésorerie). La principale limite de ce modèle est qu'il est uniquement pertinent pour des DAS qui profitent d'un

...................................................................................... 13   B.   Le  modèle  des  7  S  et  des  8  principes  de  l'excellence    (Peters  et  Waterman  +  Mc  Kinsey  –   1980s).......................................................................................................................................................................... 15   Chap  3.  Modèles  d'analyse  du

royaume Outils techniques performants et capacité de stockage rassurante Diversification des activités Pouvoir de négociation avec ses partenaires Synergie du groupe Adoption des référentiels qualité et sécurité Faiblesse Niveau d’intégration assez limité avec une externalisation des fonctions logistiques Situation financière inconfortable s’appuyant essentiellement sur le groupe Choix des différents DAS Les domaines d’activités stratégiques : Gaz industriels et spéciaux Gaz médicaux Soudage