Management Arbre De Décision

Mémoire de MASTER présenté par Monsieur Laurent NKOLO Mémoire de MASTER présenté par Monsieur Laurent NKOLO Le management des hauts potentiels : une intelligence économique du capital humain ? Le management des hauts potentiels : une intelligence économique du capital humain ? INTRODUCTION Depuis quelques décennies le terme d’« intelligence économique » est rentré dans le management des entreprises de manière à la fois brutale et réaliste pour confirmer un état de fait qui ne semblait pas toujours

faire changer de tactique, s'assurer que chacun est à sa place et fait ce qu'il a à faire. -Partager le leadership avec ses collaborateurs : être modélisable (l'exemplarité n'exclue pas l'erreur), faire « faire », endosser la responsabilité des décisions inappropriées. -Entraîner et former : développer les compétences, définir les axes de progrès, démontrer et inspirer, exporter les savoirs (voir, entendre, ressentir), transmettre ses savoir-faire (faire savoir), permettre et favoriser le développement

.......................................23 2.2.4.1 - Les Phases de la Prise de décision.................................................................................................................................24 2.2.4.2 - Echelle des préoccupations et échelle de normalisation des Décisions..........................................................................25 2.2.4.3 - Structuration du processus de décision...............................................................................

monétaires et économiques, relations internationales), constituent des problèmes incluant un grand nombre de variables en interrelation. Des théories « globales » comme la théorie cybernétique, la théorie de l’information, la théorie des jeux et de la décision, la théorie des circuits et des files d’attente, etc., en sont des illustrations. De telles théories ne sont pas « fermées », spécifiques, mais au contraire interdisciplinaires. La philosophie des systèmes, promouvant le nouveau paradigme

. VII Avertissement au lecteur ............................................................................. IX Introduction ................................................................................................. XI Dictionnaire de management de projet de A à Z ................................................. 1 Graphes ................................................................................................................ 263 Figures ......................................

porté aide morale et matériel pour mener à bien ce travail. Au même titre, je tiens à remercier tout le personnel de la société pour sa collaboration précieuse et ses conseils. Mes gratitudes vont en particulier à Mme Z. CHAHID, Responsable Management Qualité à la Société, pour la bienveillante attention qu’elle a donné à ce travail, pour ses précieux conseils et directives, pour ses encouragements prodigués ainsi que ses critiques constructives avec une très grande sympathie et générosité. Qu’elle

progression des objectifs commerciaux. Deux méthodologies courantes d'amélioration de la qualité sont Six Sigma et Business Process Management (BPM). La méthode Six Sigma, née il y a déjà quelques années au sein des usines Motorola. Reprise avec succès par de grands groupes tel Général Electric, Six Sigma a mûri et a évolué pour devenir aujourd'hui, une démarche globale de management et de développement stratégique. Mais qu’est-ce que le SIX SIGMA ?, quelles sont ses fondations et son utilité ? Pourquoi,

adopter une approche préventive a travers laquelle l’identification et le contrôle des risques potentiels ont lieu dans l’environnement même de production. Le HACCP est fonde sur la logique et la rentabilité qui conduisent a de meilleures prises de décisions concernant la sécurité alimentaire. Ilo offre aux entreprises alimentaires une sécurité de contrôle bien supérieure à la méthode traditionnelle de vérification du produit fini, et sa bonne mise en œuvre peut s’utiliser dans un plan de décence de

exclues et déclarations de conformité 16 2.7 Processus sous-traités ou «externalisés» 16 2.8 Certification ou enregistrement 17 2.9 Exemples 17 3 La mise en œuvre 19 3.1 Accréditation des registraires 19 3.2 Projet type 20 3.2.1 Vue d’ensemble 20 3.2.2 Décision et engagement de la direction 22 3.2.3 Planification de projet et attribution des responsabilités 23 3.2.4 Formation des ressources clés 23 3.2.5 Évaluation interne initiale 24 3.2.6 Préparation de la documentation 24 3.2.7 Mise en œuvre des procédures

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