Management Interculturel Devoir

Management Interculturel Lundi 18 novembre Mme Faust Pourquoi ce cours ?  Au niveau international : clients, fournisseurs, collègues, partenaires, chefs peuvent être étrangers. On ne travaillera jamais dans un contexte franco-français donc on sera confronté aux problématiques culturelles. La culture intervient dans le travail, « je n’arrive pas à motiver mes Canadiens », « mes clients japonais ne me répondent pas » (occident : silence = qqch de négatif, Japon = pour la réflexion)

Mémoire de fin d’études Année universitaire 2007-2008 Quelles sont les difficultés que pourrait rencontrer un jeune diplômé français en management pour être embauché dans une activité de conseil dans le Nord-est des Etats-Unis ? Volume 1 Laetitia Wimmer – laetitia.wimmer@gmail.com Supervisée par Philippe Pennaforte Remerciements Remerciements Je tenais à remercier tout d’abord Monsieur Philippe Pennaforte, mon superviseur, pour sa disponibilité et son suivi, ses conseils avisés

puisqu’il dispose d’un pouvoir et d’un statut très important. La France, régie par une logique de statut et d’honneur, accorde une importance capitale à l'individu et à son insertion : le fonctionnement de l’entreprise se repose sur un ensemble de devoirs à accomplir. Des responsabilités en découlent mais elles ne sont pas toujours fixées par une procédure formelle. De l'autre côté, la Suède, où règne une logique de consensus, privilégie le groupe. Alors qu’en France la pression subie vient de la hiérarchie

Ce travail n’aurait jamais vu le jour sans l’impulsion de M. Jean-Louis LIENARD, Directeur du Master en Gestion de Ressources Humaines et des Compétences, qui m’a permis de poursuivre mes recherches afin de développer mon sujet de Mémoire sur le management français et brésilien. Je tiens à remercier tout particulièrement M. Ewan OIRY, mon directeur de mémoire et tuteur, Chercheur, Professeur de Gestion par les Compétences à la Faculté de Sciences Economiques et de Gestion de l’Université de la Méditerranée

Communication Interculturelle Le modèle américain  Le modèle entrepreneurial : Système orienté sur la réalité du marché où : Le pragmatisme l’emporte dans la conception du management L’analyse factuelle des situations permet une action à court terme La réussite de la tâche prime sur le pouvoir politique de la hiérarchie. Cette organisation accorde une place importante à la prise de risque (faible contrôle de l’incertitude), à l’innovation. Les rapports hiérarchiques sont limités et

(Heider) Dans une situation donnée, un individu est confronté à des forces positives et négatives, ayant pour origine d’autres individus, des normes et des croyances… Dans ces situations, l’individu peut être confronté à un conflit. L’individu va donc devoir adopter un comportement visant au maintient ou au rétablissement de l’équilibre entre les forces en présence (le risque étant de mettre en danger son équilibre psychique). c. Les variables cognitives 1°) Le système cognitif Il correspond

2 : la culture, objet de convoitise 11 Quelques définitions 11 Les trois niveaux de la culture 11 Les chemins du désir 12 Deuxième partie : culture et personne 13 . Chapitre 3 : la relation au pouvoir 13 Les droits et devoirs du chef : une question de culture 13 Mesure de la dépendance hiérarchique 13 Chapitre 4 : la relation au groupe 16 Groupe et emprise 16 Mesures de l'individualisme. 16 Individualisme et communautarisme 17 Universalisme

…………………………………………………………………..26 3 – Les connaissances interculturelles …………………………………….....27 3.1 Les études déductives……………………………………………………………….....27 3.2 Les études inductives………………………………………………………………......28 4 – Synthèse des recherches & conclusion………………………………...…31 4.1 Les approches déductives………………………………………………………...……32 4.1.1 Prédominance du paradigme anglo-saxon…………………………………………………………..……….32 4.1.2 Style de négociation intra et interculturel…………………………………………………………..………...33 4.1.3 Culture et sous-cultures……………………………………………………………………………

aux exigences de la demande sur les marchés internationaux. Dans ce domaine, les difficultés à surmonter pour la plupart des entreprises sud méditerranéennes sont importantes. En effet, face à une concurrence beaucoup plus vive, ces dernières vont devoir, pour se développer davantage, engager d’importants programmes de modernisation de leurs équipements et remodeler leur système organisationnel. En ce sens, les alliances inter-entreprises soutenues par l’accord de Barcelone (novembre 1995), peuvent

Éric Davoine2 Résumé. Ce chapitre, conçu en deux parties, présente d’abord les grandes caractéristiques du modèle de gestion allemand puis présente à partir de plusieurs cas les principaux incidents critiques observés dans les interactions interculturelles entre Français et Allemands. Hofstede a appliqué au modèle de gestion allemand la métaphore de la « machine bien huilée ». Ce modèle se caractérise par une distance hiérarchique faible et une réduction d’incertitude forte, par une pratique de