Management Interculturel Frein

UNIVERSITE PARIS DAUPHINE ________________________________________ MBA MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 2004 – 2005 ________________________________________ MEMOIRE LES DEFIS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES FACE AUX MUTATIONS DES ENTREPRISES A L’INTERNATIONAL Comment identifier, attirer et fidéliser les talents ? Florence FRIEDMAN, Patricia HART, Isabelle VERRIER SOMMAIRE INTRODUCTION CHAPITRE I – MODELES DE STRATEGIES INTERNATIONALES ET INTERNATIONALISATION DE LA GESTION

Réflexions sur l’interculturalité Considérations introductives L’étude sur le management interculturel est une contribution sur le débat actuellement en cours, en Afrique et dans le monde sur le lien entre les logiques sociales et les pratiques du management. Un tel débat s’annonce comme l’un des faits marquants de ce début de siècle dans le domaine de l’étude des organisations. De par son ampleur, la diversité des spécialités concernées et ses multiples implications dans l’essor des sociétés

collaborateurs, bénévoles ou stagiaires. =CORPS SOCIAL Son rôle: -Fédérer motiver et impliquer le salarié -Le responsabiliser et l'informer Ses objectifs: Objectifs d'information: -> Sur objectifs de l'Entreprise ->Accompagner le management ->Liberté d'expression des salariés en favorisant la circulation de l'info pour éviter les rumeurs. Objectifs d'image: ->Créer une culture d'entreprise à travers Identité + Postionnement fort. ->Favoriser la cohésion interne avec

contourner des barrières tarifaires diminuer les coûts de fabrication coûts fixes importants engagements à long terme => risque pays, commerciaux, et risques financiers plus élevés adaptation aux règles juridiques et fiscales locales management interculturel parfois délicat L’agent commercial ou agent commissionné  Il réside dans un pays étranger  Il peut être exclusif ou multicarte (représentant plusieurs entreprises aux concurrentes)  C’est un représentant mandataire indépendant

changements de périmètre d’entreprise : guide de survie à l’usage des dirigeants en cas de changement de périmètre d’entreprise Gestion des actifs immatériels : kit de démarrage et études de cas Les dossiers du Club Achats : Synthèse des activités 2007 Management d’un Centre de Services Partagés informatiques : Quels modèles ? Quels bénéfices pour l’entreprise ? Quels impacts sur le métier de DSI ? Marketing de la DSI : Cadre de mise en œuvre Outil de scénarisation prospective des besoins Ressources Humaines

Etude structurelle de la concurrence dans le secteur du conseil et de l’accompagnement à l’international. Rapport de stage au sein de SERFAC INTERNATIONAL CONSULTANTS 1ère année de Master Management-spécialité Finance Présenté par : KAMAHA William Composition du Jury : Mr Ababacar MBENGUE-Tuteur académique Mr Eric GIROMAGNY-Tuteur Professionnel (SERFAC) Stage réalisé du 25 Janvier au 20 Mars 2010 1 SOMMAIRE Sommaire…………………………………………………………………………… Remerciements ……………………………………………………………………

Mémoire de fin d’études 2011 Master II Management International spécialisation Supply-Chain Management Directeur de mémoire : V. AVIOUTSKII Le management interculturel en Chine Dans quelle mesure les composantes culturelles chinoises se répercutant sur sa culture d’entreprise doivent-elles être appréhendées par un acteur étranger dans le cadre d’une implantation sur le sol chinois? 0.1. Introduction Lors de ma 3ème année à l’EDC Paris, j’ai eu l’occasion de réaliser un stage dans

RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 RIRL 2010     The 8th International Conference on Logistics and SCM Research  BEM Bordeaux Management School   September 29, 30 and October 1st 2010      Titre : Diagnostic stratégique de la Supply Chain : le cas pratique d’une filiale d’équipementier automobile Prune Gautier Centre de recherche Public Henri Tudor, Luxembourg Prune.gautier@tudor.lu Riad Aggoune Centre de recherche Public Henri Tudor, Luxembourg Riad.aggoune@tudor

son activité. 1.2 les ressources humaines de l’entreprise L’effectif joue un rôle déterminant dans les ressources susceptibles d’être mobilisées à l’export. Cela vaut aussi pour la maitrise ou non des langues étrangères et de la dimension interculturelle des pays visés, de la compétence de ses ressources propres ou de ses partenaires. L’entreprise peut envoyer sur place des salariés ou devra passer par des intermédiaires locaux. 1.3 le degré d’attractivité du marché La pérennité des structures

commune, la culture d’entreprise peut être rappelée à évier ou apaiser les tensions au sein de l’entreprise, elle doit même savoir les gérer pour propulser l’entreprise vers un meilleur avenir. Cela suppose avant tout des communications interculturelles dans l’entreprise. b) Ses limites : Si la culture d’entreprise joue un rôle important dans la gestion, elle entraîne aussi certains côtés négatifs, certaines limites si elle n’est pas suffisamment prises en compte. *