Management Interculturel Frein

de conseils. Pour conclure cette conférence, Mne Emmanuelle Sauvage, chercheur en management interculturel et enseignante à l’université d’Evry Val d’Essonne est venu prévenir les sociétés que changer de pays était avant tout une histoire de culture, qui diffère souvent de la sienne, De plus, une équipe constituée de personnes de cultures différentes peuvent être un atout pour une Entreprise mais également un frein, tout simplement car des incompréhensions peuvent exister Pour prolonger cette discussion

les mêmes données sont interprétées par ce dernier dans sa thèse culturaliste, et par Bourrier sous l’angle de sa lecture stratégique de l’action au sein des organisations. Les recherches de Philippe D’Iribarne tournent autour du management interculturel et notamment des modes de gestion interne que les entreprises pourraient développer pour gérer la diversité des cultures qui les composent. Il défend donc une approche culturaliste. Dans un contexte où les entreprises cherchent à développer

économique notamment au Canada, où il y a une immigration choisie, disposent de compétences, de talents et de potentiels inexploités. En effet, la notion de « glass ceiling » (plafond de verre) fréquemment utilisée pour décrire la barrière invisible qui freine l’ascension des femmes aux postes de responsabilité au sein de l’organisation est aussi à l’image de la situation des immigrants pour décrire les difficultés d’accès des minorités visibles à l’emploi dû à leur origine ethnique et culturelle. Cependant

conséquence de regrouper deux entreprises qui bénéficient alors des ressources et compétences de chacune. Une nouvelle entité peut être créée, mais la pratique la plus courante est le rachat d’une société par une autre. Processus d’intégration et management interculturel La globalisation des marchés et les modifications des réglementations internationales ont encouragé la société LGT à réaliser des fusions-acquisitions, et expliquent en partie l’accélération de sa croissance au début des années 2000, après

Sommaire INTRODUCTION 2 INTERET DE L’ETUDE : 5 OBJET DE L’ETUDE: 5 METHODOLOGIE : 5 PROBLEMATIQUE : 6 DEFINITION DES CONCEPTS : 7 MANAGEMENT 7 CULTURE 8 MANAGEMENT CULTUREL 9 CONTEXTE DE L’ETUDE: 9 GENERAL 9 SPECIFIQUE 10 APPROCHE PRATIQUE 13 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 14 METHODOLOGIE DE COLLECTE DES DONNEES 14 METHODOLOGIE D’ANALYSE DES DONNEES 14 PRESENTATION DES RESULTAS ET RECOMMANDATIONS MANAGERIALES 15 PRESENTATION DES RESULTATS 15 RECOMMANDATIONS MANAGERIALES 17 CONCLUSION

sous-fonctions créatrices de valeurs : gestion des effectifs compétences, de la formation, des rémunérations, des carrières, maintien de l’employabilité. - La fonction des ressources humaines est partie prenante dans la définition de la stratégie. Le management stratégique des ressources humaines se caractérise par une logique de planification des effectifs, des emplois ou encore des compétences. - L’enjeu stratégique majeur consiste à acquérir et à maîtriser des ressources et compétences permettant

PROJETS DE LA REGION DU SUD 20 CHAPITRE II- FONDEMENTS DU MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL 33 I- ENCADREMENT JURIDIQUE DU MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL AU CAMEROUN 33 II – STRUCTURES ET FONCTIONS DU MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL 37 III- FINALITE DU MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL 44 CHAPITRE III : ETAT DES LIEUX DU MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL 46 I- PHASE D’ETUDE ET PROSPECTIVE 46 II- PHASE STRATEGIQUE ET DE REALISATION 60 III- LES ACTEURS DU MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL DANS LE COMPLEXE INDUSTRIALO-PORTUAIRE

Ce travail n’aurait jamais vu le jour sans l’impulsion de M. Jean-Louis LIENARD, Directeur du Master en Gestion de Ressources Humaines et des Compétences, qui m’a permis de poursuivre mes recherches afin de développer mon sujet de Mémoire sur le management français et brésilien. Je tiens à remercier tout particulièrement M. Ewan OIRY, mon directeur de mémoire et tuteur, Chercheur, Professeur de Gestion par les Compétences à la Faculté de Sciences Economiques et de Gestion de l’Université de la Méditerranée

directeurs des ressources humaines…………………….…..31 Section 2 : L’adaptation des DRH aux NTIC…………………………………………………………………………………..….32 Section 3 : Les fonctions des DRH enrichis grâce aux NTIC……………………………………………………………..…33 Partie 2 : La communication Interculturelle : Gestion nécessaire ou préoccupation superflue ?.....38 CHAPITRE 1 : L’évolution des organisations en société…………………………………………………..…………….39 Section 1 : Les facteurs à prendre en compte…………………………………………………………………………………..39 1.1.1. Les

décisions Styles de direction : Blake et Mouton Grille de 1 à 9, basé sur l’intérêt porté aux hommes et l’intérêt porté aux taches de production -Management taylorien = autorité -Management country-club= bien ètre des salariés avant tout - management du travail en équipe = le top, intérêt pour les salariés et la production au max -management institutionnel = équilibre entre les deux Modes d’organisation du pouvoir : Centralisation : concentration du pouvoir au sommet Délégation : pouvoir