Management Multiculturel

rentabilité...................................................... 70 Les risques et limites du calcul de rentabilité des actions RH ....................................................................... 74 La création de valeur intellectuelle : le management du capital humain ..................................................................... 76 La création de valeur sociale.................................................... 78 Mesurer la satisfaction des clients et des salariés ................

stratégies « orientées client » ? Il s’agit de se poser les bonnes questions avant de se précipiter sur tels ou tels outils [application CRM (Customer Relationship Management), centre de contacts, programme de fidélité, médias sociaux, etc.]. Par ailleurs, il est clair qu’une organisation ne peut pas tout faire en matière de management des clients. Elle est confrontée à des alternatives et à des arbitrages. Elle fait face à des blocages et à des difficultés de mise Élaborer une stratégie

Etude structurelle de la concurrence dans le secteur du conseil et de l’accompagnement à l’international. Rapport de stage au sein de SERFAC INTERNATIONAL CONSULTANTS 1ère année de Master Management-spécialité Finance Présenté par : KAMAHA William Composition du Jury : Mr Ababacar MBENGUE-Tuteur académique Mr Eric GIROMAGNY-Tuteur Professionnel (SERFAC) Stage réalisé du 25 Janvier au 20 Mars 2010 1 SOMMAIRE Sommaire…………………………………………………………………………… Remerciements ……………………………………………………………………

Responsabilité individuelle et collective Anticipation Liberté Auto-évaluation Pérennité 3 5 6 7 7 7 8 9 9 UNE GAMME POUR APPRENDRE ET ENTREPRENDRE        Pro-Act Art Pro-Act Entrepreneur Pro-Act Entreprise Pro-Act Info-Com Pro-Act Management Associatif (engagement sur 2 ans) Pro-Act Sport Pro-Act Terre 11 12 13 14 16 18 19 LANCEMENT ET SUIVI D’UN PRO-ACT    L’équipe pédagogique Pro-Act Les rendez-vous de suivi Pro-Act Lancement et suivi d’un Pro-Act : processus général 1) L’idée

d'insertion…) et dégage les points forts de chaque formation 5 Masters-MBA de l'INSEEC ont été mis à l'honneur : - Marketing, Communication et Stratégies Commerciales - Ingénierie Commerciale et Management de Projets - Achats Internationaux et Logistique - Banque et Assurance - Wine Marketing & Management Chaque année, l’organisme SMBG réalise et publie son Classement des meilleurs Masters, MS, MBA et Formations Spécialisées bac+5/bac+6. Le cabinet fonde son classement sur trois critères : la notoriété

proximité des concentrations urbaines ou au cœur des complexes industriels. Cette diversité est une chance, car elle s’accompagne d’une multiplicité de cultures, de compétences et d’attentes multiples. Grâce à une longue tradition d’équipes multiculturelles, le Groupe Total vit la diversité comme un enjeu majeur et une responsabilité essentielle. Dans ce domaine, il possède deux atouts: Tout d’abord, il a mené à bonne fin le rapprochement des sociétés d’Elf et de TotalFina, expérience unique

technologies de l’information. L’Institut de l’entreprise propose aux dirigeants de soutenir et d’organiser la redéfinition du rôle du management intermédiaire par une démarche en trois mouvements. À 1. construire un nouveau pacte de conFiance entre les dirigeants et les managers Un nouveau pacte de confiance doit être établi entre la direction de l’entreprise et le management intermédiaire. Ce pacte de confiance implique un discours rénové de la direction générale, tourné davantage vers l’intérieur

ECOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES EHEC Préparer par : groupes 04 management Professeur de stratégie de l’entreprise : Année universitaire : 2011-2012 SOMMAIRE Introduction 1. ETUDE DU SECTEUR……………………………………………………...3 2.1 IDENTIFICATION DU SECTEUR ET DE SES CARACTÉRISTIQUES…….…3 2.1.1 Délimitation du secteur………………………………………3 2.1.2 Type de secteur……………………………………………….3 2.1

COMMENT ACCROÎTRE LES PERFORMANCES PAR UN MEILLEUR MANAGEMENT Pangloss n°35 Mai 2005 1 2 AVANT-PROPOS La question posée aux lauréats de la FNEP est précisément celle à laquelle je me suis efforcé de répondre avec l'ensemble de mes collaborateurs depuis ma prise de fonction en 2002 à la Présidence du groupe La Poste. La Poste avait largement évolué depuis son changement de statut en 1990, mais à un rythme insuffisant ; il convenait donc d'amplifier et d'accélérer les changements

fondamentaux : développer l’engagement du personnel, par le développement d’un management de qualité, la mise en place d’un système de reconnaissance de la performance lisible et le développement des compétences ; contribuer à la performance du Groupe, en préparant les compétences de demain et en renforçant la compétitivité ; promouvoir une stratégie sociale, facteur de cohésion et de solidarité dans un groupe mondial et multiculturel. Je tiens à souligner quelques-unes de ces actions qui me paraissent significatives