Management Porsche

Le 9/01/2010 Remerciements Avant toute chose nous tenons à exprimer notre profonde gratitude envers notre professeur de management M .Karim GASSEMI qui nous a permis de mieux comprendre les pratiques managériales à travers cette étude. Nous tenons également à remercier M. Jawad RAMLA qui a eu l’amabilité de nous accueillir au sein de la Centrale Automobile Chérifienne

Management Stratégique International | L’audit du portefeuille de coopérations interfirmes | Groupe n°3El Mehdi BENNIS - 1909061Maxence COËLLIER - 1106164Benjamin CROUTON - 1106069Thomas GUILLEMAUD - 1106036Erwann GUILLORET - 1409014 | Année 2009/2010 | Harley Davidson Sommaire L’audit du portefeuille de coopérations interfirmes 1 I. Présentation synthétique de l’entreprise et de ses activités 4 A. Les métiers de l’entreprise 4 B. Les principaux indicateurs 4 II.

sondage, marketing participatif, avis des consommateurs… tout y est pour prouver une fois de plus qu’en termes de marketing relationnel, Nespresso n’est pas en reste ! « Nespresso, what else ? » Des constructeurs automobiles encore en course… Porsche, BMW, Mercedes Benz, Audi… autant de constructeur haut de gamme que de stratégie de fidélisation époustouflante. Le client est un des éléments fondamentaux à la réussite d’une marque et ces constructeurs l’ont bien compris. C’est pourquoi, Audi

Automobile : sortir de l'impasse grâce au partenariat L'Art du Management de l'Information n° 19265 du 14 Octobre 2004 • page 110 ÉTUDE DE CAS Innover est le seul moyen pour les entreprises de l'industrie automobile de sortir de leur impasse stratégique. Mais innover seul étant très difficile, il faut coopérer avec des « complémenteurs », ce qui n'est pas sans danger. L'industrie automobile est un magnifique exemple d'impasse stratégique. A première vue pourtant, les constructeurs ont fait de

Direction LE CONTEXTE DE LA SITUATION Contexte managérial : La SA TURBOT a été crée en 1978 par T.MARECHAL. Elle est composée de 24 salariés. Son activité est centrée sur le commerce automobile de luxe (Ferrari, Lamborghini, Porsche, Jaguar). Le style de management est participatif. Le manager, C.MARECHAL, est néanmoins perçu comme quelqu’un de distant et dur, peu préoccupé de social. Ses collaborateurs lui font néanmoins confiance, même s’il vient de prendre la succession de son père T.MARECHAL

décision stratégique Management: CH II Le diagnostic stratégique 1-Séquence « rationnelle » 2-Séquence« rationalisatrice » 3-Séquence «réelle » Diagnostic Diagnostic Diagnostic stratégique stratégique stratégique Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Objectif Objectif Objectif Décision Les 2 perspectives du diagnostic stratégique Diagnostic stratégique stratégique Management, stratégie organisation

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commencement, il y a l’entreprise au sens large. Le boss apporte un projet à son entreprise : un produit ou un service. L’entreprise a ensuite besoin de financement et ensuite de le gérer. Pour gérer les hommes et le travail à réaliser, il y a le management et plus largement les RH. Il faut ensuite des objectifs pour pouvoir avancer. Autour de l’entreprise, il y a des collaborateurs, des fournisseurs, des concurrents. Pour aller plus loin, il faut produire et vendre pour récupérer de l’argent et réinvestir

urgence par un grand réseau (C21). C’était en 2005, donc ça a bien marché évidemment. J’ai changé d’agence et de réseau plusieurs fois, car il est quasiment impossible de rester longtemps commercial dans la même agence, à cause des méthodes de management et du turn-over. - Combien de temps avez-vous fait ce métier? 4 ans, surtout en vente, un peu en location. - Pourquoi la vente ? Un choix ? Oui, la location c’est de l’abattage ; pour que ce soit rentable il faut en faire beaucoup, c’est harassant

lorsque Sloan deviendra directeur général de GM après le départ de Durant. → Ford et GM ont 2 visions différentes de l'automobile et de la gestion : Ford met un modèle unique sur le marché, la Ford T, modèle bas de gamme avec un prix très bas (Porsche en Allemagne adoptera la même démarche plus tard). GM, avec son modèle M, applique une segmentation du marché, c'est-à-dire qu'il veut faire des voitures différentes (prix et gammes différents) pour des consommateurs différents. => Sloan est donc