Management Strategique Virgin

Airlines, lancée en 1971. Trois ans après sa fondation, la compagnie traverse en 1974 une grave crise de trésorerie et Herbert Kelleher, son fondateur, lance alors un vaste programme de gains de productivité basé sur des rotations accélérées et un management du personnel novateur. Southwest devient alors une véritable compagnie «low cost» et occupe aujourd’hui la quatrième place aux Etats-Unis par le nombre de passagers transportés. De surcroît, elle est l’une des rares compagnies aériennes durablement

................. Un « pompier » anti-crise .................................................... Un organisateur de l’affectif et des échanges symboliques ........................................................................... Un soutien du management par la valorisation des réalisations et des bonnes pratiques ............................... Un gestionnaire de l’air du temps ........................................ Les trois fonctions primaires de la communication interne ..................

académique 2013-2014 IXINA Belgium, 20 boulevard Paepsemlaan, B-1070 Bruxelles / Brussel POLUS Vincent 2N3 Table des matières Introduction 3 Présentation de l’entreprise 4 Historique 4 Planification stratégique / Objectif de la communication 5 Organisation de l’entreprise / fonctionnement : 7 Fonction marketing dans l’entreprise 13 Organigramme 14 Place du département marketing et impact de cette place au niveau de la communication et des décisions 17

Lantz Valorisation stratégique et financière Jean-Sébastien Lantz Valorisation stratégique et financière s IPO s LBO s Spin-off s Contrôle s s Stock-option s Brevet et marque s s Intermédiation s Ingénierie financière s s Relation investisseur s Jean-Sébastien Lantz, MBA de l’Université de Bristol et Docteur ès Sciences de gestion s’est spécialisé en Finance. Après avoir exercé le métier de capital-investisseur, il dirige actuellement le Mastère « Management de projets technologiques

MARCHE CARACTERISTIQUES D’UN MARCHE LES INDICATEURS QUANTITATIFS D’UN MARCHE STRUCTURE DU MARCHE LE MARCHE DANS UNE OPTIQUE MARKETING L’ENVIRONNEMENT MARKETING LES FACTEURS DU MACRO-ENVIRONNEMENT LES FORCES DU MICROENVIRONNEMENT LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 6 6 6 7 7 8 8 9 10 11 CHAPITRE 3 : LA DEMARCHE DE SEGMENTATION-CIBLAGE-POSITIONNEMENT 12 I. LA DEMARCHE SCP Segmentation Ciblage Positionnement Aperçu historique II. LA SEGMENTATION A. POURQUOI SEGMENTER ? B. LES CRITERES

LA DEMARCHE ET LES TECHNIQUES DE MARKETING Démarche analytique: les études marketing Etude de l’environnement, du marché et du consommateur Diagnostic interne et externe (force, faiblesse, opportunités et menaces) Démarche stratégique: le marketing stratégique Choix des domaines d’activité; plan marketing; segmentation-ciblage-positionnement. Il faut découper le marché, le segmenter et proposer à chaque segment une offre -> on positionne l’offre Démarche opérationnelle : le marketing mix

. . . . . . . . . . . . . . 2.3.1.2 Industrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1.3 Concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 La capacité stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Réduction des coûts et stratégie . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Comprendre ses forces et ses faiblesses, analyse SWOT . 2.4.3 Réduction des coûts et stratégie . . . . . . . . . . . . . . 2

institutionnels étrangers et à plus de 15,71% des investisseurs institutionnels français. Le Qatar Investment Authority est désormais également actionnaire à hauteur de 12,83% dans le groupe. En plus de l autocontrôle et des salariés, Lagardère Capital & Management et AllianceBernstein détiennent à moins de 10% chacun des actions dans Lagardère groupe. Par ailleurs, le groupe Lagardère participe au capital de l entreprise EADS (7,5%), de Canal + (20%), du Monde (17,3%) et de Presstalis (49%)9. Un rapide

Paris, 1995, p. 250. 16 VERNA J., Les stratégies conjointes des firmes françaises depuis 1980 : des comportements différenciés, Thèse de doctorat, Grenoble, 1989, p. 38. 17 GERVAIS M., op. cit., p. 203. 18 WACHEUX F., " Alliances : Conséquences Stratégiques et Organisationnelles ", Revue Française de Gestion, n° 108, 1996, pp. 12-24. 19 GARETTE B et DUSSAUGE P., Les Stratégies d'Alliance, Ed., Les Editions d'Organisation, Paris, 1995, p. 25. 90 statut de G.I.E. et sera transformé en société anonyme

évolue et progresse dans un contexte de globalisation, de mutations technologiques et de course vers l’excellence. Le Maroc n’y échappe pas. La mise à niveau des entreprises marocaines est donc une nécessité face à la compétitivité mondiale. Le management par une démarche qualité et une stratégie marketing devient un levier socio économique pour aborder cette mutation. La libéralisation des échanges a ainsi élargi le champ de la compétitivité et les entrepreneurs marocains sont soucieux de placer