Management Stratégique Toyotisme

Les stratégies d’alliances : intérêts et limites SOMMAIRE Introduction I/ Partenariats entre firmes concurrentes : les alliances stratégiques 1. Définition 2. Difficultés posées par l’alliance stratégique 3. Avantages et caractéristiques II / LA TYPOLOGIE DES ALLIANCES STRATEGIQUES A. ALLIANCES DE CO-INTEGRATION B. LES ALLIANCES DE PSEUDO-CONCENTRATION C. ALLIANCES COMPLEMENTAIRES III/ Partenariats entre firmes non concurrentes A/ les Joint-ventures de multinationales B/ Partenaires

N°1 ………………………………………………………………….. 3 CAS N°2…………………………………………………………………..4 CAS N°3…………………………………………………………………..6 ETUDE DE CAS N°1 CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS Service après- vente Fournisseurs et Prestataires Service commerciale Processus de management Processus de réalisation Processus support Achats Logistique Production Contrôler (Assemblé générale actionnaire) Recherche et développement DIRIGER Service Gestion Financière Service Informatique Service marketing-communication

humaines …). Henri Mintsberg = travail sur les structures des organisations (universelle) : * Les experts : recherche, développement, RH, logistique … * Les analystes : statistiques (comptabilité analytique) * La direction : le sommet stratégique, prise de décisions, position de coopération (permise par les études) = problème et solution de l’organisation =/= commandement * La production : le centre opérationnel, fabrication … Sans coopération : affrontement (grève, casse, séquestration

Courants du management 04/10/11 CHAPITRE 1 : Prémisses et approches classiques de l’organisation Introduction : Qu’est ce que la théorie des organisations ? * Née de l’observation empirique des organisations, * Contribution multi disciplinaire * Praticiens, chercheurs et chercheurs intervenant * Vers un ensemble ordonné d’observation peur la structuration et la gestion des organisations. * Proximité forte mais non exclusive de la théorie des organisations et de la sociologie. Ce que recouvrent

concurrentes A/ les Joint-ventures de multinationales B/ Partenaires verticaux C/ Les accords intersectoriels II/ Partenariats entre firmes concurrentes : les alliances stratégiques 1. Définition 2. Difficultés posées par l’alliance stratégique 3. Avantages et caractéristiques III / LA TYPOLOGIE DES ALLIANCES STRATEGIQUES A. ALLIANCES DE CO-INTEGRATION B. LES ALLIANCES DE PSEUDO-CONCENTRATION C. ALLIANCES COMPLEMENTAIRES Conclusion Les stratégies d’alliances : intérêts

travail ouvrier standardisé d) le toyotisme #Le principe du juste-à-temps ou flux tendu #L'auto-activation de la production, machines et les travailleurs plus qualifiés et plus polyvalents, #Le principe de l'« autonomation »  : machine s'arrête avec un problème. Les ouvriers ne surveillent pas la machine et peuvent travailler sur plusieurs machines >'accroît la productivité. e) les 5 zeros du toyotisme #Zéro panne  #Zéro défaut  #Zéro papier  #Zéro délai 

terme qualité va être employé non seulement en science de gestion, mais également dans de nombreuses autres disciplines scientifiques et technique et de manière générale son sens fait référence à l’être et permet de distinguer l’être et l’avoir. En management le mot qualité est issu du Taylorisme, et se rapporte à la meilleure façon de produire (The one best way). Si il a une origine industrielle, le mot qualité s’est développé pour l’ensemble des secteurs de l’économie et fait désormais référence à

 SÉANCE 3 Piloter les processus et les activités : le cas de l’ABM en contrôle de gestion 1. Introduction Lors de la séance 1, nous avons déjà abordé la définition des activités et des processus et pris un exemple de déploiement stratégique à travers les activités et les processus (cas du centre EDF/GDF Services de Marsigny). Les notions d’activité et de processus devraient donc commencer à vous être plus familières. 1.1. Pourquoi avoir choisi de parler de pilotage de processus ? Le mode de

et le service RH donne les règles pour bâtir ce planning. Missions : gérer le projet et le plan stratégique de l’entreprise dans les domaines de : * La culture de l’entreprise * L’évolution des compétences * La gestion des emplois et des métiers * L’adaptation des effectifs Pour mener à bien cette mission, la fonction RH dispose de leviers, ou variables d’actions : * Management et organisation du travail * Rémunération : développer une politique salariale économiquement

et promouvoir l'innovation (comme les aides financières). Dès lors, on n'emploie plus ces expressions (galvaudées par le côté politiques gouvernementales) pour désigner la politique interne de l'entreprise. On préférera utiliser les expressions management de l'innovation, stratégie d'innovation, tableau de bord de l'innovation, etc. * Systèmes d'innovation Lorsque l'on parle des (ou du) systèmes d'innovation de l'entreprise X, le terme désigne les méthodologies, les processus et les techniques