Management Stratégique Toyotisme

l’encadrement, mais a en charge la question des conditions de travail et de relation de travail. L’entreprise a plus de contact avec ces questions de conditions de travail et relations de travail. Par exemple la GRH peut développer une charte de management, une culture d’entreprise. * Tout ceci laisse à penser que l’on sort d’un univers de travail conflictuel pour aller vers un univers de travail pacifier. Le travail reste un lieu porteur de tension du fait d’une relation d’inégalité entre le

le conseil en management analyses et études de cas Patrick Gilbert Antoine Lancestre Le conseil en management Analyses et études de cas Patrick Gilbert Antoine Lancestre © Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053577-4 TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION : REPENSER LE CONSEIL EN MANAGEMENT PREMIÈRE PARTIE 1 LA STRUCTURE DE CONSEIL 1 LE CONSEIL DANS SON CONTEXTE Les caractéristiques et l’évolution du conseil en entreprise 1. Première approche 2. Une pratique professionnelle diversifiée

Realpolitik !!! * URSS : * 1959 : Khrouchtchev et Eisenhower. * 1968 : Nixon négocie la non prolifération nucléaire. * Nixon négocie SALT (limitation armes stratégiques). * 1975 : accord sur les céréales et le blés → écouler les excédents de p°. * G.BUSH et Gorbatchev : accord START (↓armes stratégiques). * GF : coûteuse pr USA (déficit budgétaire). * Chine : * Voyage à Pékin de Nixon 1972. * 90s : CHINA BASHING : responsable du déficit commercial

tests, la vente, la publicité, etc. Tous ces outils ont un seul but : le pilotage de l’échange marchand en situation concurrentielle. Pourquoi disons-nous pilotage ? Parce que c’est probablement la moins mauvaise traduction de management, dans l’expression marketing management. Pourquoi échange marchand ? Parce que c’est, pour nous, l’objet focal du marketing. Parler d’échange marchand, c’est souligner le fait que le marketer s’intéresse à ce qui peut être vendu et acheté et non à n’importe quel échange

fordisme sont mises particulièrement en lumière lorsque se développe la crise économique et sociale de l'organisation scientifique du travail (en particulier en raison de la concurrence des entreprises asiatiques, fonctionnant selon le modèle du toyotisme). Aujourd'hui, les modèles primitifs du taylorisme et le fordisme ont dû changer pour s'adapter : Ils ne sont plus ce qu'ils étaient, en raison de la concurrence et notamment de leur incapacité à faire face à une production plus diversifiée. D'où

entreprises de haute technicité ou de produits haut de gamme, quel que soit le niveau de salaire. La compétitivité structurelle ou hors-prix dépend donc d’un certain nombre de facteurs : Recherche et développement Innovations Politique commerciale Toyotisme Qualité et différenciation du produit Flexibilité de l’appareil productif Investissement direct à l’étranger Adaptation aux variations de la demande Compétitivité structurelle ou hors-prix  La politique de recherche et d’innovation va permettre

9 (Dauphine), et directeur du Centre d'Etude et de Recherche en Sociologie des Organisations (CERSO). Il a travaillé pendant 12 ans comme sociologue dans une grande entreprise. Spécialiste de l'innovation, il a notamment publié " Informatique et management, la crise " (86), " La gestion du désordre en entreprise " (90), " Le manager et le sociologue " (94), " Sociologie de l'entreprise et de l'innovation " (96). http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/alter.html 07/01/2010 Norbert Alter

nouvelle division du travail, L'Atelier, 1999. y a un avantage économique à être le créateur d'une niche ou d'un marché. D'où la nécessité pour les firmes d'entretenir une veille informationnelle qui soit à la fois scientifique, technologique, stratégique, commerciale, etc. et d'intégrer au plus vite les données qui en sont issues à son offre commerciale. Intégration Recherche/Industrialisation INTÉGRATION RÉTICULAIRE Intégration dans la firme réseau Intégration fonctionnelle TIC

coefficients constants b. Les fonctions de production à coefficients variables 2. Les outils d’aide à la décision a. la programmation linéaire b. L’approche par les coûts c. La courbe d’expérience C. La qualité 1. La normalisation de la qualité 2. Le management de la qualité a. Les cercles de qualité b. la qualité totale c. L’organisation de la qualité dans l’entreprise 3. Les outils de la qualité a. Les méthodes d’analyse et de résolution de problème (MARP) b. L’analyse de la valeur c. Le diagramme de

Cahiers libres CriM Sous la direction d’Anne Pezet et de Samuel Sponem Petit bréviaire des idées reçues en management Remerciements. Nous aimerions remercier ici tout particulièrement Alain Burlaud et Bernard Colasse qui nous ont inspirés et soutenus en bien des occasions. Ce livre doit beaucoup aux idées et à l’esprit qu’ils ont su nous transmettre. Nous remercions aussi très chaleureusement Stéphanie Laguérodie pour son soutien actif et décisif au commencement de cette aventure