Marché Concurrentiel

transactions à l’égard des consommateurs. Dans ce cadre, elle assure trois grandes missions : la régulation concurrentielle des marchés, la protection économique et la sécurité des consommateurs. Quels sont leurs missions ? La DGCCRF a pour mission de contribuer à l'efficacité économique, au bénéfice des consommateurs. Cette mission se décline en trois volets : La régulation concurrentielle des marchés La protection économique des consommateurs La sécurité des consommateurs Elle s'appuie chaque année

Lenovo, le PC passe à l’Est 1. Quelles sources nationales d’avantage concurrentiel Lenovo peut-il retirer de son implantation en Chine ? Le plus grands avantage est le cout de fabrication en chine, mais Lenovo ne peut pas se contenter d’être un constructeur aux les coûts faibles. Elle peut profiter de faibles coûts de main d’œuvre en Chine (Le fait qu’un PC Lenovo fabriqué en Chine bénéficiait d’un coût de main-d’œuvre de seulement 3 dollars constituait un considérable avantage), mais ceux-ci

ETUDE ET SELECTION DES MARCHES ETRANGERS Une étude de marché internationale consiste à recueillir de façon organisée et méthodique des informations sur un marché étranger. Ses principaux objectifs sont : La mise en place d'un processus rationnel et formalisé de sélection de marchés cible qui permette de déceler les opportunités à l'étranger, de les évaluer et de comparer leur attractivité. Ainsi, l'entreprise pourra identifier les marchés les plus prometteurs (en termes de potentiel de ventes

l’analyse stratégique: ■ Finalités et objectifs de l’entreprise ■ Domaine d’activité stratégique ■ Métier de l’entreprise ■ Facteurs clés de succès ■ III- La segmentation stratégique ■ IV- Le diagnostic stratégique (interne et externe): ■ L’analyse concurrentielle ■ L’analyse technologique ■ L’analyse organisationnelle ■ V- Le choix stratégique ■ 1- Les stratégies de base : ■ Domination par les coûts ■ Différentiation ■ Concentration ■ 2- Les options stratégiques complémentaires: ■ Spécialisation ■ Diversification

logique de développement stratégique : L’entreprise est une filiale du groupe ONA, elle conditionne et commercialise une gamme de marque d’huiles de grande qualité. Aussi elle détient la position de leader sur son marché au Maroc. Sa plus grande finalité est de préserver sa position sur le marché, tout en s’inscrivant dans une stratégie de développement durable en poursuivant ses efforts en quête de recherche permanente de la qualité de ses produits, et ce en augmentant le chiffre d’affaires tout en préservant

unités.......24 A­Le contexte concurrentiel..................................................................................24 B­Evaluation de la position concurrentielle..........................................................26 III­Jugement sur la structure commerciale de l’entreprise.............27 Chapitre 3 :..............................................................................................................................28 L’analyse du marché et de son environnement.......

opportunités.......22 A-Le contexte concurrentiel..................................................................................22 B-Evaluation de la position concurrentielle..........................................................24 III-Jugement sur la structure commerciale de l’entreprise.............25 Chapitre 3 :...............................................................................................................................26 L’analyse du marché et de son environnement......

 THEME  1 LA COORDINATION DES DECISIONS ECONOMIQUES PAR L’ECHANGE SOUS-THEME  1.1 L’échange sur les marchés CHAPITRE 1 LE PRIX ET LES DECISIONS DES AGENTS ECONOMIQUES I)  L’ORGANISATION DES ECHANGES A) A QUOI SERT L’ECHANGE ?    L’échange permet de nous procurer, grâce à notre revenu, les biens et services nécessaires à la satisfaction de nos besoins.    Très peu de personnes produisent elles-mêmes les biens et services qu’elles souhaitent consommer. Un même individu n’étant

quatre types de posi­ tionnement : leader, suiveur, challenger et spécialiste. Chacun de ces types comporte des avantages et des incon­ vénients. Dans la structure du marché, le leader détient 40 % du marché; le suiveur se contente de 20 %; le chal­ lenger possède 30 % du marché et a l’ambition de ronger la part du leader, et le 10 % du marché qui reste est par­ tagé entre les entreprises qui se sont spécialisées, plus précisément celles qui se sont créé une niche (Kotler et Dubois, 2000 : 262). Cet article

des bons ou mauvais choix d’investissement en TI que vous ferez Les fondements des affaires : • Aujourd’hui, de nombreuses entreprises ne pourraient survivre sans l’utilisation massive des SI • La TI peut contribuer à augmenter la part de marché • La TI peut aider à produire des biens de grande qualité à moindres coûts • L’aptitude à utiliser la TI est de plus en plus liée à la capacité de développer de nouveaux produits La productivité : • La TI est l’un des principaux outils