Marque Axe Unilever Levier De Profitabilité

détentrice, entre autres, des marques Kronenbourg et 1664, (ii) ses activités de Fromage et Charcuterie Italiennes (Galbani), ainsi que (iii)  ses activités Brassicoles en Chine. Le Groupe a également cédé ses activités Sauces (i) au Royaume-Uni et aux États-Unis en 2005, et (ii) en Asie en 2006. Par ailleurs, le Groupe a finalisé en 2005 son désengagement des activités Brassicoles Européennes en cédant sa participation dans la société espagnole Mahou. L’année 2007 a marqué la fin d’une période de dix

activités reliées ou non. Exemple : Si, au départ, le groupe Pernod Ricard avait défini son périmètre autour d’une seule activité, les boissons anisées, celui-ci a progressivement été élargi à d’autres boissons par le biais d’acquisitions comme la marque Absolut Vodka en 2008. Aujourd’hui, le pastis ne représente plus que 5 % du chiffre d’affaires. Allocation des ressources. L’un des objectifs de la direction générale est d’allouer les ressources de l’entreprise de manière optimale. Dans le cas où

au couple attablé. Un sachet de thé Tetley dépasse du cruchon d’eau chaude. En revenant vers le comptoir, il ramasse trois verres sales posés sur une autre table. Il passe dans l’arrière-cuisine et aligne les verres dans le lave-vaisselle blanc de marque Beko. De son portefeuille posé sous le comptoir dépassent plusieurs cartes. Sur l’une d’elle, une carte de fidélité pour un réseau de pompes à essence, apparaît le logo rouge et blanc de la société Lukoil. Ce jour-là, la capitale espagnole est plus

au couple attablé. Un sachet de thé Tetley dépasse du cruchon d’eau chaude. En revenant vers le comptoir, il ramasse trois verres sales posés sur une autre table. Il passe dans l’arrière-cuisine et aligne les verres dans le lave-vaisselle blanc de marque Beko. De son portefeuille posé sous le comptoir dépassent plusieurs cartes. Sur l’une d’elle, une carte de fidélité pour un réseau de pompes à essence, apparaît le logo rouge et blanc de la société Lukoil. Ce jour-là, la capitale espagnole est plus

développement sur l’alimentaire et les boissons, principalement en Europe occidentale. Il acquiert notamment (i) des brasseries en Belgique, en Espagne et en Italie, (ii) Générale Biscuit, une société holding française détenant LU et d’autres marques de biscuits en Europe, (iii) les filiales “biscuits” de Nabisco Inc. en France, en Italie, au Royaume-Uni et en Asie, et (iv) Galbani, le premier fabricant de fromage en Italie. Avec un chiffre d’affaires consolidé de 7,4 milliards d’euros en

d'achat. 53 2) La valeur perçue par le client. 56 3) Le risque perçu par le client. 58 4) Le processus de décision, compulsivité et procrastination. 58 5) Le doute (dissonance cognitive). 61 J - La marque. 62 1) Qu'est-ce qu'une marque ? 64 2) Quelle fonction remplit-elle ? 65 3) La marque et le comportement du consommateur 67 K - L'adaptation à l'environnement. 73 II - LA MISE EN OEUVRE DU MARKETING A - La planification stratégique. 76 1) La mission de l'entreprise. 78 2) Les domaines

croissance). La concrétisation de ces objectifs révisés implique de se poser des questions de faisabilité, en fonction des ressources existantes, de délimitation du champ stratégique et des axes de croissance (existe-t-il un « fil conducteur », un axe directeur ?), de définition de l’avantage concurrentiel, de choix entre faire soi-même ou acheter. Une fois ces choix fixés, les actions délimitées, il reste à mettre en oeuvre ces options au travers d’un plan stratégique ; on retrouve alors la procédure

croissance). La concrétisation de ces objectifs révisés implique de se poser des questions de faisabilité, en fonction des ressources existantes, de délimitation du champ stratégique et des axes de croissance (existe-t-il un « fil conducteur », un axe directeur ?), de définition de l’avantage concurrentiel, de choix entre faire soi-même ou acheter. Une fois ces choix fixés, les actions délimitées, il reste à mettre en oeuvre ces options au travers d’un plan stratégique ; on retrouve alors la procédure

croissance). La concrétisation de ces objectifs révisés implique de se poser des questions de faisabilité, en fonction des ressources existantes, de délimitation du champ stratégique et des axes de croissance (existe-t-il un « fil conducteur », un axe directeur ?), de définition de l’avantage concurrentiel, de choix entre faire soi-même ou acheter. Une fois ces choix fixés, les actions délimitées, il reste à mettre en oeuvre ces options au travers d’un plan stratégique ; on retrouve alors la procédure

.. Chapitre 7 : Couleur et politique de l’offre Section 1. Couleurs, logotypes et marques................................................. Section 2. Couleur du produit physique ..................................................... Section 3. Couleur du packaging ou du conditionnement.......................... 3.1. Packaging et libre-service de détail ......................................... 3.2. Packaging, marque et entreprise.............................................. 3.3. Packaging, sémiotique