Matrice Bcg 2

GFE 2 : la fonction de direction Chapitre 1 - La fonction de direction Management : du français « ménage » = art d’administrer la maison Le manager est un responsable, le manager du manager gouverne La gouvernance, c’est le management du management (Perez, 2003) 1) Cadre général des décisions de direction 1.1) Les finalités de l’entreprise Survie : dimension centrale. Avec la concurrence actuelle, passe par la cohésion de l’organisation et de ses acteurs autour de projets mobilisateurs. Croissance :

qui nécessite de grands fonds que seuls les grands groupes actuels peuvent fournir. Le marché de la confiserie actuel est dans une situation dans laquelle on ne peut voir aucun nouvel acteur souhaitant intégrer le marché dû à ces nombreux freins. 2/ le pouvoir de négociation des clients : La grande distribution : Haribo a une excellente notoriété et il apparait donc comme nécessaire pour les enseignes de la grande distribution de proposer les produits Haribo. Cela ne peut être que bénéfique

Surfaces (GMS) 2. Diagnostic Interne par rapport au marché ? Potentiel de consommation inexploité On dispose déjà d'une grande diversité de marques et de produits mais aucune ne sort du lot, aucune ne permet bde capter le potentiel OUI : nécessité d'innover sur le plan Marketing et nécessité de chercher à rationaliser la gamme Cas Pratique : C.C.L.F. Cidreries Du Calvados 3. Pronostic Est-il opportun de lancer un nouveau produit ? par rapport à l'entreprise ? Matrice d'Ansoff :

des synergies potentielles. VI- Le processus stratégique La stratégie est un parcours temporel, généralement assez long, qui peut être résumé sous la forme de plusieurs étapes : 1. La reconnaissance de la finalité de l’entreprise. 2. La définition des buts poursuivis. 3. La reconnaissance de la volonté de l’entreprise. 4. La traduction des buts qualitatifs en objectifs précis. 5. La réalisation des diagnostics : • Diagnostic interne

1.1 Réalité Augmentée : Définition 2 1.2 Réalité Augmentée : Cycle de vie 3 2 Analyse sectorielle par D.A.S. 3 2.1 Le Multicanal en magasin au quotidien 3 2.2 Contraintes législatives actuelles 4 3 Analyse de l'environnement concurrentiel : 5 Forces de Porter 4 3.1 5 forces de Porter 4 3.2 Analyse de l’environnement concurrentiel 5 4 Analyse de marché 5 4.1 Le MIX Marketing (4P) 5 4.2 Matrice BCG 6 4.3 Analyse SWOT 7 4.4 Le marché amont 8 4

même mode de distribution. Ex: le café en grains et celui en poudre. Le partage des ressources: issu de l’analyse de la structure des coûts, un fort partage de coût implique une faible spécificité implique une forte probabilité de regroupement. 2 La segmentation stratégique Les critères de segmentation stratégique Demande Critères de découpage par différence Type de clientèle; Fonction d’usage (besoin-critères d’achat); Mode de distribution; Substituabilité; Offre Concurrence, structure

, structure, implantation, , Type de management 2. Les stratégies de développement : Evolution de l'activité stratégies de croissance, stratégie au niveau des DAS, stratégies commerciales( matrice Ansoff) , stratégies de développement spatial. 1.2. ANALYSE INTERNE DE L'ENTREPRISE 1 Implantation géographique : Zone de chalandise ( etendue de la clientèle et de la concurrence, accessiblité )-Evolution au niveau du contexte local 2 Analyse de la clientèle : Caractéristique de la

facteurs de différenciation dans le secteur bancaire - La matrice générique attraits/atouts - La matrice BCG : intérêts et limites - Les environnements concurrentiels (avantage concurrentiel et différenciation) ou matrice BCG2 - La matrice McKinsey : construction, prescriptions stratégiques - La matrice ADL : construction, prescriptions stratégiques - La grille pour le diagnostic stratégique de Michel Maschesnay* 1 - La matrice Produits/marchés d’I. Ansoff La spécialisation dans la banque

1.1.3) Chaine de valeur 8 2.1) Analyse SWOT, ANSOFF, Matrice BCG et Matrice Mc Kinsey 10 1.2.1) Analyse SWOT 10 1.2.2) ANSOFF 11 1.2.3) Matrice BCG de DACIA 11 1.2.4) Matrice Mc Kynsey de DACIA avec la Logan 12 1.3) Choix de la stratégie et des marchés cibles 12 1.3.1) Stratégie 12 1.3.2) Marché cible et caractéristique 13 1.3.3) Choix de segments et positionnement 13 2) Plan marketing 13 2.1) Solution pour le client 14

acquis internes à l’organisation et met en lumière les opportunités qui lui sont offertes pour maintenir et conformer sa position. L’analyse SWOT YOUNES TAZI YOUNES TAZI YOUNES TAZI La matrice BCG YOUNES TAZI YOUNES TAZI La matrice MAC KINSEY Ce modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice à neuf cellules dont les deux dimensions - attrait du marché et position concurrentielle - sont constituées de critères composites :  l'attrait du marché par rapport aux différents produits