Matrice Bcg Exemple

étapes de la démarche stratégique). Formulation des objectifs Identification et développement stratégique Proposition de solutions Evaluation des solutions Choix d’une politique Mise en œuvre 3- Planification stratégique (années 70) : élaboration de matrices par les cabinets conseil pour situer l’entreprise. 4- Soft management (planification douce) : l’environnement est changeant et les modèles fragiles. Stratégie = outil de conquête, pas une finalité en soi, ne pas s’encombrer de modèles  il faut

rapport à la disponibilité dans les linéaires. En OTC et GMS: Possède des gammes similaires u  On note un gros problème de recrutement de nouveaux clients à cause d’une stratégie qui ne répond pas à la demande des segments en croissance. (Par exemple: absence sur le segment haleine fraiche) u  Positionnement mal perçu Raisons de la performance actuelle u  u  u  u  Gamme variée, contenant plus de 7 références de dentifrices thérapeutiques Présence sur les deux circuits GMS et

indépendante.Le découpage de l'activité en DAS est rendu nécessaire par la multiplicité des activités au sein d'une même entreprise. Chaque domaine fait l'objet d'une stratégie particulière; il est géré de manière indépendante. DAS ACTIVITES Exemples de composantes du DAS PDM Medias chaînes de TV (séries, sports...), radio, édition, presse, et sites Internet, publication de livres ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista Television (Grey’s Anatomy, Lost, Ugly Betty, Kyle XY…) 41% Parcs à

Microsoft Word - UE1 PGE et diagnostic stratégique.docxSOMMAIRE I. CONTEXTE ………………………………………………...………….. 3 II. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE …..………………………………….. 4 A. MATRICE SWOT ………………………………………………………. 4 B. MATRICE BCG ………………………………………………...………. 4 III. ANALYSE STRATEGIQUE ………………………………………….. 4 A. CHOIX STRATEGIQUES ……………...……...…......……………….... 4 B. STRATEGIE DE DEPLOIEMENT ……….………..…….………….….. 5 C. EVALUATION DE L’EFFICACITE ………………………………….... 7 IV. RECOMMENDATIONS ……………………..…………………………... 7 1 I

La Matrice ARTHUR DOO LITTLE Cette matrice est basée sur deux critères : Maturité du secteur et position concurrentielle sur son domaine d’activité. Elle va plus en profondeur que BCG et Mc KINSEY. dominante | Dev. | naturel | | | forte | | | | | favorable | | Réorientation Dev. sélectif | | | défavorable | | | | | marginale | | | Abandon | | | Lancement | Croissance | Maturité | Déclin | POSITION CONCURRENTIELLE CYCLE DE VIE > Le développement

stratégique 4 Présentation EDF 5 Analyse de l’environnement d’EDF 7 MACROENVIRONNEMENT 8 MICROENVIRONNEMENT 10 Matrice SWOT et situation de l’entreprise 13 Situation de l’entreprise : 13 Analyse concurrentielle 15 Le métier d’EDF : 15 Les DAS d’EDF : 16 Les FCS d’EDF : 17 Position concurrentielle : 18 Cycle de vie du métier : 19 Portefeuille d’activités : 20 Les différentes matrices 21 Forces concurrentielles 28 Analyse technologique 31 Analyse organisationnelle 33 a) Analyse de la structure

important. • Le pouvoir de négociation des clients : les clients de Bic sont généralement des centrales d’achat. Ces derniers ont un pouvoir de négociation important vu la concentration du marché de la papeterie et le nombre de concurrents. Exemple : présence du géant américain Newell Rubbermaid. • produits de substitution : le développement de l’informatique et de son accessibilité sont une menace réelle pour cette activité. • Menace de nouveaux entrants : le menace qu’il y est de

Difficulté de maintenir le rapport qualité/prix  Coûts plus élevés  Risque d’enlisement vers une voie médiane. Élaboration des Stratégies A- Les méthodes de portefeuille d’activité  La matrice BCG  La matrice Mc kinsey  La matrice ADL  B- Les grandes stratégies La matrice du Boston Consulting Group (BCG ) La matrice BCG positionne les domaines d’activité stratégique en fonction de leur situation au regard de deux dimensions :  La part de marché relative : renseigne sur la position concurrentielle

Chapitre 4 : Troisième étape du diagnostic stratégique : la synthèse par les outils des l’analyses stratégiques I. L’analyse MOFF 19 II. Les outils d’analyses du portefeuille d’activités 20 A. La matrice Boston Consulting Group 21 B. La matrice Mc Kinsley 24 C. La matrice Ashnidge 25 Chapitre 5 : Les orientations stratégiques : les stratégies de domaines I. La spécialisation 27 A. Domination globale par les coûts 27 B. La différenciation 28 C. Domination globale

l’entreprise: 3 V. Facteurs clés de succès : approche «Resource-Based» : 3 B. Le diagnostic externe : 3 I. Macro-environnement : 3 II. Rivalité élargie : 5 Forces de PORTER : 3 III. Profil concurrentiel : 3 C. La préconisation : 3 I. Matrice de croissance : 3 II. Stratégies génériques : 3 III. Plan de développement : 3 Conclusion Avant de proposer une stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande si cette stratégie doit ou peut s’adapter à toute