Matrice Bcg Marque De Luxe

IDENTIFIER LES CHOIX DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Identifier les forces en présence Maîtriser la technologie Evaluer les capacités de l’E 15 Analyser le domaine d’activité Délimiter sa position concurrentielle La courbe d’expérience Le modèle du BCG : P°cumulée > celle des concurrents Avantage concurrentiel C/u Effets d’apprentissages Économies d’échelle P° Cumul ° 16 Le cycle de vie du produit Les parts de marchés que l’E peut espérer conquérir La rentabilité attendue Volume

choix de l’incoterm= choix d’une expression qui va donner le degré de responsabilité entre l’acheteur et le vendeur d’un autre pays ; choix du mode de paiement à l’export : le meilleur c’est le Credoc). ▪ Au niveau économique : gestion des marques (général, ombrelle,…) ➢ Risques client : ▪ Ne pas seulement cantonner au seul non-paiement ▪ Problème de la garantie : Quelle garantie demandé ? En France, il y a : ✓ la garantie réelle : l’hypothèque pour

2007 * Réalisation des premiers projets en dehors de Casablanca * Généralisation du Guichet unique sur toutes les villes * Augmentation de Capital de 2.8 MMDH * Acquisition de 50% du Groupe Fadesa Maroc 2009 * Lancement de la marque Prestigia avec l'ouverture à la commercialisation de 8 programmes des résidences principales de haut standing * Ouverture de la station de Saïdia, première station du Plan Azur * Restructuration organisationnelle du Groupe * Obtention

L’avantage concurrentiel : la chaîne de valeur de Porter 2. La maitrise des facteurs clés de succès par DAS 3. Une stratégie fondée sur des Ressources et des Compétences stratégiques Résumé des diagnostics (externe et interne) : la matrice SWOT 3. Voies de développement et stratégies concurrentielles du groupe 3.1 Les voies de développement de L’Oréal 3.1.1 Au niveau spatial 3.1.2 Au niveau de l’activité 3.2 Les stratégies de domaines 3.2

Synthèse 6. Forces et faiblesses financières 5. Synthèse de l’analyse interne 1. SWOT global 2. Axes stratégiques 3. Projets c. Analyse externe 1. Matrices de porter 2. Analyse PESTE 1. Facteurs politiques et légaux 2. Facteurs économiques 3. Facteurs socioculturels 4. Facteurs technologiques 5. Facteurs environnementaux 6. Synthèse PESTE 3. Analyse BCG et Mac Kinsey 1. Domaine des ultras frais 2. Domaines du lait et des PPAC III. Prise de décision a. Stratégies envisagées 1. Stratégie d’ensemble

2. Analyse stratégique par le Mix marketing p.43 PARTIE 4 : LE POSITIONNEMENT DE NIVEA VIA « NIVEA FOR MEN » p.55 1. Analyse de l’environnement concurrentiel de Nivea sur ce marché p.55 2. Analyse de la gamme des produits par la Matrice BCG p.59 Conclusion p.61 Bibliographie p.62 Table des Matières p.63 INTRODUCTION On a retrouvé la trace des premiers cosmétiques en Égypte à la première dynastie (3100-2907 avant J-C) avec des pots d'onguents

marché P 30 1) La matrice BCG P 30 2) La matrice d’Ansoff P 30 3) La matrice FCB P 31 4) La typologie des innovations P 31 5) Le triangle d’or du positionnement P 32 6) Les 3 stratégies de Porter P 32 7) Les 5 forces de Porter P 33 8) Matrice de McKin Sey P 33 9) Matrice APL P 34 IV. Objectifs Stratégiques

INTRODUCTION CHAPITRE I : CARACTERISTIQUES DU PRODUIT INDUSTRIEL 1- Notion du produit industriel 2- Documentation technique 3- Marque 4- Design industriel CHAPITRE II : APPLICABILITE DES CONCEPTS DE BASE AU PRODUIT INDUSTRIEL 1- Courbe d’expérience 2- Cycle de vie du produit 3- Positionnement 4- Gestion de la gamme CHAPITRE III : L’APPROCHE QUALITE 1- Démarche qualité 2- Assurance qualité 3- Certification du produit CHAPITRE IV : POLITIQUES DU PRODUIT INDUSTRIEL

prévisible  - Menace d’intégration par l’amont > Gde distribution s’impose aujd aussi dans la p° de ses propres produits pour occuper tte la chaine de valeur 4. Pouvoir de négociations des fournisseurs > Fort si : - Concentration - Image de marque - Menace d’intégration par l’aval > Motorola = P° de composant electriq s’est imposé par l’aval en fabricant tèl + offre de forfait 5. Le rôle des pouvoirs publics - Pouvoir de régulation : Impôts et taxes, droit du travail, lois de protection

de nouveaux marchés. el mrissani majda 8 la stratégie de stabilisation : le souci est de maintenir une position concurrentielle acquise et les résultats financiers associés. Cela peut passer par la maîtrise des coûts ou la défense de la marque 19/12/2011 el mrissani majda 9 la stratégie de relance : il s'agit de stopper un déclin et de renverser la situation pour retrouver une position saine à long terme. Cela suppose une restauration rapide de la situation financière, par