Matrice

Analyse factorielle : ACP (Matrice de corrélation, KMO, Bartlett, Matrice des composantes, Corrélations reproduites, Tableau et graphique des valeurs propres et carte factorielle) Q1.1 : Faisabilité, 3 indicateur : déterminant, bartlett, KMO Le déterminant doit être proche de 0, sans être nul « il n’est pas nul (peu d’influence des redondances) proche de 0 (possibilité de regroupement en facteur) » Bartlett « signification de Bartlett strictement inférieur au risque (0,005), vérification de

ressources et compétences Les facteurs clés de succès Au niveau de l’entreprise B. L’analse externe, le diagnostic PEST L’analyse interne : les processus et le reengineering Les matrices 1. 2. 3.       La matrice BCG La matrice Mc Kinsey La matrice ADL Résumé des caractéristiques des matrices Limites La synthèse SWOT 3 I. La segmentation stratégique A. Qu’est ce qu’est la segmentation stratégique ?   Elle consiste à découper l’entreprise en unités

............................................................... 5 3.1.3 Analyse dans l'espace des échantillons ................................................................................... 5 3.1.4 Reconstruction complète et partielle de la matrice X .............................................................. 6 3.1.5 Coordonnées des observations et des variables sur les vecteurs propres (composantes principales) ............................................................................

encore pertinents pour analyser l’environnement des entreprises aujourd’hui ? Il existe 3 matrices dites des cabinets de consultants qui sont des outils d’analyse du portefeuille d’activité d’une entreprise. Ces matrices présentent des avantages et des limites. Elles répondent à des analyses concurrentielles mais pas à toutes les réflexions stratégiques que se posent les entreprises actuelles La matrice BCG est fondée sur le concept de la courbe d’expérience elle tient compte de la part de marché

fondamentales entre ces deux techniques et il importe donc de les traiter séparément. La première raison qui explique pourquoi il existe tant de confusion entre l’ACP et l’AF est sans doute le fait que ces techniques s’intéressent toutes deux à l’analyse de matrices de corrélation. Aussi, nous verrons que les deux techniques produisent des résultats qui se présentent sous des formes très similaires. Enfin, les deux techniques sont souvent offertes à l’intérieur des logiciels comme SPSS et SAS. À vrai d ire,

Module 2 Chap.2- Les stratégies corporate et les matrices des cabinets de consultants – Les outils d’analyse du portefeuille d’activités : 1. La matrice du Boston Consulting Group (BCG 1 et 2) – Démarche, avantages et limites 2. La matrice McKinsey – Démarche, avantages et limites 3. La matrice ADL (Arthur D. Little) – Démarche 1 Le Chapitre 2 appréhende les stratégies corporate (ou stratégie d’entreprise)1. Il s’agit principalement des matrices dites des cabinets de consultants qui sont des

0,9 et non à 1. 2 État probabiliste et matrice de transition Définition 2 Soit une expérience aléatoire à deux issues possibles A et B. A chacune de ces issues est affectée une probabilité, pA et pB . Lorsque l’on répète cette expérience, dans les mêmes conditions, on se retrouve après chaque réalisation dans un état donné. Cet état à l’issue de chacune des réalisations de l’expérience est appelé état probabiliste. Il peut être représenté par une matrice ligne Pn = an bn qui traduit la probabilité

......................................................................................................................................................................... John Hopkins La théorie sémiotique littéraire de Michael Riffaterre : matrice, intertexte et interprétant .........................................................................................................................................................................................................................

3 Matrices 3.1 Espaces de matrices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 D´finitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e 3.1.2 Op´rations lin´aires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e e 3.1.3 Transposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Produit de matrices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 D´finition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e 3.2.2 Multiplication de matrices et syst`mes

demanderons donc quels moyens d’action l’entreprise possède afin d’analyser la concurrence ? Nous verrons dans un premier temps les différents domaines utilisés pour une analyse concurrentielle puis dans un second temps nous observerons les différentes matrices stratégiques dont l’entreprise aura besoin afin de booster son potentiel. I. L'analyse concurrentielle L’analyse de la concurrence consiste à identifier et comparer les données relatives aux concurrents d’une entreprise, telles que leur position